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火鍋底料產(chǎn)業(yè)深度報(bào)告,底料風(fēng)暴來襲

2021年05月07日  轉(zhuǎn)載自:招商食品飲料 于佳琦、任龍

第3頁(共4頁):火鍋底料產(chǎn)業(yè)深度報(bào)告,底料風(fēng)暴來襲[3]

內(nèi)容摘要:供給端的改革加上需求端的提升,讓火鍋底料行業(yè)近年來實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展,市場關(guān)注度越來越高。本篇報(bào)告對(duì)火鍋底料產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行深度梳理,全文亮點(diǎn)在于將火鍋底料與基礎(chǔ)調(diào)味品對(duì)比把握其本質(zhì),并通過對(duì)于細(xì)分賽道的挖掘...
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格局之謎:B端階段性集中,C端格局未定

1、行業(yè)整體格局分散,CR5占比約17%

龍頭頤海規(guī)模領(lǐng)先,屬長尾結(jié)構(gòu),整體格局仍分散。  目前火鍋底料CR5占比17%,龍頭頤海規(guī)模在30億以上,整體市占率約7.1%,份額領(lǐng)先較多。第二梯隊(duì)企業(yè)普遍在10億元左右。億元級(jí)別企業(yè)較多,同時(shí)也存在大量規(guī)模較小的生產(chǎn)及代工企業(yè),整體格局仍顯分散。

短期看,餐飲端(B端)與家庭端(C端)訴求不同,核心要素存異,較難兼顧發(fā)展。  

  • C端不想進(jìn)B端。  C端追求品牌渠道力帶來的溢價(jià),產(chǎn)品高端化是主流。在當(dāng)前C端市場機(jī)會(huì)叢生的階段,花費(fèi)精力攻入B端拓展客戶,同時(shí)存在傷害自身品牌的風(fēng)險(xiǎn),短期看并非劃算買賣。

  • B端不易進(jìn)C端。  B端追求核心要素為性價(jià)比,成本控制與客戶服務(wù)是關(guān)鍵,品牌次之。主攻餐飲渠道的品牌定位低端,在C端市場的品牌與渠道管控上均無優(yōu)勢,短時(shí)間較難有效進(jìn)入。

  • 從行業(yè)當(dāng)前參與者主要來自四種不同基因:  以頤海、德莊為代表的火鍋店品牌商、以天味為代表的復(fù)合調(diào)味品企業(yè)、以聚慧為代表的的代工廠OEM/ODM、以海天為代表的綜合調(diào)味品供應(yīng)商。

2、分賽道看:代工廠看成本領(lǐng)先,底料炒菜靠先發(fā)優(yōu)勢,C端比品牌力與渠道建設(shè)

  • A火鍋餐飲:需求分散行業(yè)集中度低,下游客戶集中度提升過程,將進(jìn)一步削弱企業(yè)定價(jià)權(quán)。

  • B底料炒菜:高集中度高粘性下,格局牢固,行業(yè)空間和增速相對(duì)較低。

  • C家庭消費(fèi):高增長賽道,集中度有提升空間,品牌力可提供高溢價(jià)。

產(chǎn)業(yè)集中度B>C>A,用戶粘性B>A>C,客戶集中度A>B>C,品牌定價(jià)權(quán)C~B>A。

1)A火鍋餐飲:集中度有天花板,競爭高度依賴成本優(yōu)勢

行業(yè)參與者以代工廠為主。  行業(yè)目前主要參與者以代工廠如聚慧、申唐 為主,而部分火鍋餐飲如大龍燚也會(huì)選擇自建底料廠,并提供代工服務(wù)消化產(chǎn)能賺取利潤。火鍋店品牌商自建底料工廠,核心是滿足連鎖餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化要求,保證直營店與加盟店的品質(zhì),自建上游屬于連鎖餐飲企業(yè)擴(kuò)張過程中做強(qiáng)品牌的解決方式之一。但自建工廠劣勢也較為明顯:1)產(chǎn)能控制不易,產(chǎn)線較為固定不夠靈活;2)較難開發(fā)客戶;3)人才需求、管理思維不同于餐飲,生產(chǎn)注重降低成本、精益流程,而餐飲連鎖看重服務(wù)運(yùn)營和坪效提升。目前市場選擇看,大部分企業(yè)(90%)選擇了代工,自建工廠適合對(duì)配方和原材料有高要求的大型連鎖餐飲。

行業(yè)格局:賽道較為分散,格局向相對(duì)集中發(fā)展,但難絕對(duì)集中并跑出大龍頭企業(yè)。  

當(dāng)前下游火鍋餐飲業(yè)態(tài)格局分散,小型火鍋店眾多,導(dǎo)致行業(yè)格局也隨之較為分散;疱伈惋嬍袌龈偁幖ち,迭代周期有所縮短,2-3年便可能發(fā)生品牌更替。同時(shí),客戶在規(guī)模做大之后,一是可能自建底料工廠,二是會(huì)將訂單分發(fā)至多家代工廠做定制,分散風(fēng)險(xiǎn),因此底料廠業(yè)務(wù)存在不穩(wěn)定性。此外,大代工廠具備的成本優(yōu)勢有限,達(dá)到一定規(guī)模后成本優(yōu)勢不再明顯。規(guī)模效應(yīng)低+下游不穩(wěn)定導(dǎo)致該賽道格局也很難達(dá)到不可顛覆的狀態(tài)。未來看受制于餐飲管控半徑的問題,下游依然比較分散,行業(yè)向相對(duì)集中發(fā)展但較難形成高度集中,跑出一家通吃的龍頭。

競爭要素:底料代工廠利潤率水平相對(duì)更低,成本優(yōu)勢是核心競爭要素。  對(duì)比廣義復(fù)合調(diào)味品代工廠,底料代工廠相對(duì)更集中,行業(yè)飽和度更高,產(chǎn)品種類偏少且更加透明,利潤率水平相對(duì)更低。企業(yè)份額提升主要來自需求集中&供給出清(但需求集中度提升空間相對(duì)有限),成長路徑主要靠成本優(yōu)勢,通過品類不斷延伸,以及客戶不斷迭代來獲得新訂單。廣義復(fù)合調(diào)味品代工企業(yè)下游客戶更加分散,品類多而行業(yè)格越透明,使得代工企業(yè)可以依靠產(chǎn)品研發(fā)與服務(wù)優(yōu)勢,生產(chǎn)差異化產(chǎn)品,獲得更高的額外收益,對(duì)下游客戶的議價(jià)能力也相對(duì)更強(qiáng)。廣義復(fù)調(diào)代工企業(yè)的成長路徑主要是靠研發(fā)與服務(wù)驅(qū)動(dòng),通過獨(dú)特口味產(chǎn)品擴(kuò)展SKU,獲取更多客戶資源。

發(fā)展方向:發(fā)展方向?yàn)榭谖秳?chuàng)新+擴(kuò)品類,聯(lián)盟模式或成新方向,中期具成長前景。  底料代工行業(yè)產(chǎn)品高度透明,企業(yè)發(fā)展需不斷口味創(chuàng)新,滿足客戶需求,同時(shí)向更多品類擴(kuò)展,打開成長天花板。龍頭聚慧 除火鍋底料產(chǎn)品外,還提供燒烤、蘸醬、鹵料、涼菜等不同類別產(chǎn)品服務(wù),不斷拓展成長空間。此外,當(dāng)前許多餐飲企業(yè)選擇參控股底料廠,或聯(lián)盟模式參與到行業(yè)中。參控股典型代表如小龍坎控股漫味龍廚,馬路邊邊 對(duì)其底料供應(yīng)商全部選擇參股,以股權(quán)合作方式保障產(chǎn)品供應(yīng)品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)盟模式代表則是大龍燚 ,通過與其他餐飲企業(yè)共建前置倉,共享供應(yīng)鏈,形成資源共享。聯(lián)盟模式可快速形成規(guī)模效應(yīng),提高標(biāo)準(zhǔn)化并具有成本優(yōu)勢,中期看有不錯(cuò)成長前景,但長期看聯(lián)盟品牌商穩(wěn)定性是考驗(yàn),或存一定波動(dòng)與風(fēng)險(xiǎn)。

底料代工廠代表公司:聚慧,規(guī)模驅(qū)動(dòng)型。  聚慧是底料代工行業(yè)龍頭公司,15-18年隨行業(yè)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展,近兩年增速趨緩。其主要客戶包括呷哺呷哺、海底撈,其經(jīng)營模式分定制和標(biāo)品。定制產(chǎn)品服務(wù)于較大客戶,中小長尾型客戶一般采購標(biāo)品。公司根據(jù)原材料波動(dòng)調(diào)價(jià),保證25-30%的毛利率,以及8-12%的凈利率。聚慧成為底料代工行業(yè)龍頭主要憑借:1)成本優(yōu)勢:最早通過規(guī);⒅悄芑档统杀;2)響應(yīng)客戶能力:柔性供應(yīng)鏈,產(chǎn)線切換靈活,并在全國設(shè)有客戶產(chǎn)品體驗(yàn)中心,積極獲取客戶需求。

廣義復(fù)調(diào)代工廠代表公司:圣恩,研發(fā)驅(qū)動(dòng)型。  圣恩股份成立于2007年,是一家復(fù)合調(diào)味料定制專業(yè)服務(wù)商,主要覆蓋菌湯、酸菜魚、燒烤、醬料等品類,21年開始進(jìn)軍火鍋底料定制行業(yè)。公司主要客戶包括蜀大俠、小龍坎、洪七公串串、集漁 等連鎖餐飲,經(jīng)營模式全部為一對(duì)一定制,無標(biāo)品,因此公司ROE非常高,凈利率30%左右,遠(yuǎn)高于底料代工廠。圣恩研發(fā)能力顯著,優(yōu)勢品類是菌湯,業(yè)內(nèi)第一,成長速度快,收益再向上游反哺研發(fā)、原料基地,產(chǎn)品定制差異化,獲取高利潤,形成正循環(huán)。由于客戶、菜品不斷迭代,圣恩可通過研發(fā)能力持續(xù)滿足客戶口味要求,獲取超額收益。在兼顧成長與盈利能力的同時(shí),公司也存在價(jià)格降維打擊空間,競爭優(yōu)勢顯著。

餐飲自建底料廠代表公司:大龍燚,聯(lián)盟模式平臺(tái)化發(fā)展。  大龍燚第一家店2013年迅速竄紅,翻臺(tái)率高達(dá)13次,14年開放加盟,15年向供應(yīng)鏈端發(fā)展,自建底料工廠,管理重心逐漸放在供應(yīng)鏈上。公司當(dāng)前底料產(chǎn)品主攻火鍋餐飲端,家庭消費(fèi)端由于需要長時(shí)間培育,且費(fèi)用投入較大,短期不是重點(diǎn)發(fā)展方向。公司發(fā)展路徑是頤海+蜀海模式,向食材供應(yīng)延伸,平臺(tái)化發(fā)展。發(fā)展方向一是向受年輕人喜愛的菌菇、番茄方向發(fā)展;二是切入其他品類,不單是底料生產(chǎn)。大龍燚做餐飲供應(yīng)鏈的模式,是與合作品牌共建前置倉與供應(yīng)鏈,全國布局,可以做到食材當(dāng)天配送,滿足自身聯(lián)盟(大龍燚21年近300家店,聯(lián)盟合計(jì)800家店)需求,以及供應(yīng)其他終端門店3000余家,實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化發(fā)展。底層邏輯是規(guī)模效應(yīng)+資源共享,保障穩(wěn)定、低價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)化的原材料供應(yīng)。

頤海、天味做代工,進(jìn)入定制餐調(diào)行業(yè)有機(jī)會(huì)嗎?有,但存在一定障礙,需要重新發(fā)力。  海底撈(這部分業(yè)務(wù)可能分給蜀海做,而非頤海)的優(yōu)勢在于服務(wù)基因,缺陷在于產(chǎn)品單一。天味的優(yōu)勢在于產(chǎn)品種類齊全(包括原料),缺點(diǎn)在于本質(zhì)是產(chǎn)品基因,不是服務(wù)基因。當(dāng)前C端更有前景,頤海與天味產(chǎn)能吃緊、產(chǎn)品定位高端、精力有限,因此進(jìn)入定制餐調(diào)行業(yè)邊際收益有限。未來C端紅利過后,會(huì)發(fā)力進(jìn)入定制餐調(diào)市場擴(kuò)展業(yè)務(wù)。頤海、天味進(jìn)入后目標(biāo)是大型連鎖客戶,會(huì)搶占龍頭份額致使格局更加分散。

2)B底料炒菜:集中度高格局牢,先發(fā)優(yōu)勢明顯易守難攻

行業(yè)格局與競爭要素:行業(yè)格局成熟,先發(fā)優(yōu)勢與成本優(yōu)勢是護(hù)城河,全國化擴(kuò)張有難度。  底料炒菜賽道中,CR3接近40%,參與公司數(shù)量有限,頭部品牌是紅九九、三五,賽道增速平穩(wěn)。賽道優(yōu)勢是:1)超強(qiáng)的渠道壁壘,用戶切換成本高,客戶粘性強(qiáng);2)先發(fā)優(yōu)勢,通過廚師強(qiáng)化品牌粘性和成本優(yōu)勢。賽道劣勢在于,低價(jià)格定位形成后難以提價(jià),適用于餐渠,不一定適用于家庭消費(fèi)渠道,量的增長相對(duì)緩慢。行業(yè)當(dāng)前經(jīng)銷商毛利率10-15%,屬于中低端產(chǎn)品,注重性價(jià)比。綜合來看,先發(fā)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、口味習(xí)慣、品牌信任是該賽道企業(yè)發(fā)展護(hù)城河。 行業(yè)中玩家管理模式普遍較為粗狂,多以省代模式經(jīng)銷,短期較難做到全國化擴(kuò)張。

發(fā)展方向:企業(yè)需增強(qiáng)自身教育、開拓市場、進(jìn)行品類擴(kuò)張的動(dòng)力和能力。 

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