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火鍋業(yè)“勵(lì)志哥”:營業(yè)額恢復(fù)超70%,不欠1分錢,被員工催著開分店……

2020年04月08日  轉(zhuǎn)載自:火鍋餐見 木貝

第2頁(共2頁):火鍋業(yè)“勵(lì)志哥”:營業(yè)額恢復(fù)超70%,不欠1分錢,被員工催著開分店……[2]

內(nèi)容摘要:“碰到疫情這種事,不管做什么措施,都沒用。唯一有用的就是卡上留足夠的、能維持6個(gè)月的周轉(zhuǎn)資金,火鍋外賣能挽救,不能拯救!彪m然整個(gè)疫期也損失了上百萬,但醉三關(guān)火鍋店老板王有恒,對此并沒有過多糾結(jié)。...
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憑直覺管理

股權(quán)之下皆有利益

醉三關(guān)不是一個(gè)人的店。剛開業(yè)生意不好的時(shí)候,員工工資我都發(fā)不起。后來,幾個(gè)員工找到我,說不急,等有錢再發(fā)。感恩這個(gè)東西很奇妙,雙方都有,才會互相成就。

2016年開分店前,我拉著員工開了個(gè)會,很簡單,就是告訴他們分店支持員工入股,后期參與分紅,想入股沒有錢的,找我借,以后分期從工資或分紅里扣就可以。

醉三關(guān)火鍋店合伙協(xié)議

有一位股東我記得特別清,籌備6店時(shí),他提出入股,但家里困難,拿不出1分錢,還欠款10萬。我和其他股東先是去他家看了看,問清原因后,先是幫他還了欠款,后又借5萬支持他入股,每個(gè)月扣除工資的60%、扣除分紅的70%作為還款。事實(shí)證明,這樣做是可行的,醉三關(guān)每一家分店,都是大家主動(dòng)推進(jìn)、落成。

就執(zhí)行上來說,我大概總結(jié)了幾點(diǎn):

第一:在我們店干滿一年,且工作優(yōu)秀、表現(xiàn)突出的員工,可參與入股;

第二:我們會把入股的員工放在比較重要的位置,比如經(jīng)理、廚師長、主管、收銀等;

第三:每個(gè)店至少要有2-4個(gè)股東,不設(shè)財(cái)務(wù),收入和支出都由股東控制;

第四:每個(gè)店不設(shè)獨(dú)立采購,食材統(tǒng)一由指定供應(yīng)商配送,半個(gè)月一結(jié)賬。

股東高峰會議

這樣做的目的很明確,股東之間可以相互監(jiān)督,不管是管理、資金、服務(wù),還是責(zé)任心、節(jié)約意識等。疫情復(fù)工后,很多餐飲店里都在招經(jīng)理、廚師、以及收銀等核心人員,我們不會,這些核心人員都是我們的股東,他們現(xiàn)在想的,就是怎樣才能做的更好。

比起那些高、精、專員工

更喜歡有“醉三關(guān)氣質(zhì)”的員工

我見識過大飯店的服務(wù),專業(yè)、完美,找不到瑕疵,卻少了煙火氣。

前面提過因地制宜,服務(wù)上是一樣的道理,我們的火鍋店多在城鎮(zhèn),這里的顧客需要更多的不是專業(yè),而是熱情。我們的店員大多文化程度低,沒有經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練,在服務(wù)客戶上,我對他們唯一的要求就是熱情,就像看到好久沒見的朋友、家屬一樣對待。

舉個(gè)例子,我們店服務(wù)員有一個(gè)很大的權(quán)利,贈(zèng)菜。他們可以根據(jù)顧客吃火鍋過程中的言談舉止,來判斷他們的喜好,每桌有贈(zèng)送一個(gè)菜的權(quán)利。

服務(wù)員左臂會放20元,顧客對服務(wù)不滿意可直接拿走

在員工管理上,我沒給他們定規(guī)矩。承諾給員工的事情,只要做到了,該干什么不該干什么,他們都清楚。

對管理層,我提了3個(gè)不準(zhǔn):

上班不準(zhǔn)玩手機(jī)、不準(zhǔn)去酒吧、不準(zhǔn)去網(wǎng)吧。

我對這3點(diǎn)要求特別嚴(yán),外人眼里,這3個(gè)不準(zhǔn)有點(diǎn)無厘頭,但要求必須100%執(zhí)行。原因很簡單,我們店的部分員工家庭條件不好,也有單親的、殘疾的,以及出獄的年輕人,這3不準(zhǔn)看似要求管理層,其實(shí)是希望他們以身作則,影響員工。年輕人自控能力差,我不希望他們犯錯(cuò)。每個(gè)月月底,9家店的所有員工會聚在一起吃飯,聊每個(gè)店碰到的棘手問題,其他店怎么解決,相互取經(jīng),共同進(jìn)步。我們經(jīng)營上的問題,很多是在飯桌上解決的,這比正經(jīng)開會高效的多。

醉三關(guān)每月月底的員工聚餐

未來不擴(kuò)店

專注做內(nèi)功

疫情前我想過,2020年要再開不低于2家店,擴(kuò)大規(guī)模,提升名氣,F(xiàn)在我不這樣想了。作為三四線城鎮(zhèn)火鍋店,我們沒有大品牌餐飲的強(qiáng)大背后支撐,

跑太快,就容易絆倒,如果跑道還在,終點(diǎn)沒變,我可以跑的穩(wěn)一些。

我很喜歡華萊士的發(fā)展戰(zhàn)略:打天下時(shí),跑馬圈地;坐天下時(shí),精工細(xì)作。

醉三關(guān)還沒到“坐天下”階段,但這場疫情教會我,慢跑的時(shí)候,要補(bǔ)充體力,強(qiáng)其筋骨。

醉三關(guān)店內(nèi)一角

復(fù)工后,我們所有門店要陸續(xù)增加美蛙魚頭項(xiàng)目,打造我們的品牌特色,優(yōu)化顧客的體驗(yàn)。2020年我們要沉淀,優(yōu)化,升級。

寫在最后:  

疫情的到來,打亂了不少餐飲人的節(jié)奏和規(guī)劃。王有恒卻一如往,F(xiàn)實(shí)、沉穩(wěn),按他說的“照著內(nèi)心想的去做,多換位思考,多留后路!

今天,餐見君看到一位餐飲前輩說的一句話拿來和大家共勉:

生死發(fā)生在現(xiàn)在,  但它的緣由很大程度上卻是在過去、在平時(shí)。  

對于一個(gè)企業(yè)來說,  真正的危機(jī)其實(shí)是在企業(yè)內(nèi)部醞釀和發(fā)展的,  (于無聲處)不斷消耗一個(gè)企業(yè)直至徹底毀滅它。  

外部的環(huán)境總是在變化,有好的時(shí)候,也有壞的時(shí)候,時(shí)不時(shí)還沖出黑天鵝、灰犀牛事件,企業(yè)的發(fā)展不可能總是靠運(yùn)氣。作為餐飲老板,你的認(rèn)知夠不夠?能力夠不夠?準(zhǔn)備夠不夠?  應(yīng)對極端打擊的能力有多大?  這才是時(shí)時(shí)刻刻需要警醒自己的。

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本文轉(zhuǎn)載自:火鍋餐見 木貝

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