強(qiáng)悍的餐飲業(yè)“師徒制”：看看海底撈、喜家德們?nèi)绾芜M(jìn)行人才“傳幫帶”！

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“訓(xùn)練員+考試”，憑借標(biāo)準(zhǔn)化大量復(fù)制人才  

代表企業(yè)：星巴克  

2600家門店，每年培訓(xùn)幾萬(wàn)個(gè)員工，這是星巴克在人才培養(yǎng)上的驕人成績(jī)。更為難得的是，全球各地的星巴克能夠保持咖啡口味的一致性。無(wú)論是人才培養(yǎng)速度還是培養(yǎng)質(zhì)量，星巴克都可以成為餐飲界的楷模。而這，都得益于星巴克獨(dú)特的“訓(xùn)練員”模式。

曾在星巴克供職5年、任區(qū)域咖啡大師的Ray表示，在星巴克，每一個(gè)新入職的伙伴進(jìn)入門店后，會(huì)有店經(jīng)理、訓(xùn)練員以及入職員工三人一起參與制定培訓(xùn)計(jì)劃。其中，訓(xùn)練員，也就是俗稱的“師傅”，雖然沒(méi)有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但成為訓(xùn)練員是能否得到晉升的必要條件。

在學(xué)員培訓(xùn)結(jié)果上，為了保證培訓(xùn)的一致性，星巴克制訂了相應(yīng)的培訓(xùn)手冊(cè)的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)新伙伴的培訓(xùn)期結(jié)束后，會(huì)組織統(tǒng)一的考試，只有通過(guò)考試，才能夠成為一名正式的星巴克員工。

這種“訓(xùn)練員+考試”的方法，不僅用師徒情感維系了人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，還能夠在短期內(nèi)快速培訓(xùn)大量標(biāo)準(zhǔn)化的人才。

舉行拜師儀式，傳統(tǒng)和現(xiàn)代“傳幫帶”結(jié)合  

代表企業(yè)：巴奴  

巴奴的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人陽(yáng)光告訴內(nèi)參君，一個(gè)新員工入職巴奴，首先會(huì)在新員工中心進(jìn)行為期12天的培訓(xùn)，以理論培訓(xùn)和實(shí)操訓(xùn)練為主。

之后，巴奴會(huì)根據(jù)員工性格和崗位的不同，分配不同的師傅。在師傅的選拔上，巴奴會(huì)在每個(gè)崗位上挑選優(yōu)秀員工作為師傅。師傅分配完以后，會(huì)舉行拜師儀式。員工在接下來(lái)的10~15天內(nèi)，師傅會(huì)一對(duì)一手把手地傳授相應(yīng)崗位的工作技能。

培訓(xùn)結(jié)束后，巴奴會(huì)對(duì)新員工進(jìn)行統(tǒng)一考核，考核過(guò)關(guān)后，才予以轉(zhuǎn)正。

陽(yáng)光強(qiáng)調(diào)，在巴奴培訓(xùn)新員工是必須盡的義務(wù)，員工想要晉升組長(zhǎng)、主管，就必須要帶出相應(yīng)數(shù)量合格的徒弟。

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師徒制的啟示：餐企如何做好傳幫帶  

云味館創(chuàng)始人米線哥遲煥濤曾經(jīng)說(shuō)，現(xiàn)在培訓(xùn)的問(wèn)題是，老員工不愿教，新員工不愿學(xué)。人都是有惰性的，所以，需要有相應(yīng)的制度來(lái)引導(dǎo)人的行為。

1、利益引導(dǎo)。  

從海底撈到喜家德，從星巴克到巴奴，師傅培訓(xùn)徒弟或者與晉升掛鉤，或者有相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為引導(dǎo)。

在以前的師徒制下，“教會(huì)徒弟餓死師傅”是許多人內(nèi)心真實(shí)的想法。但是通過(guò)利益引導(dǎo)的方式，傳授技藝從一種被迫的行為，變成主動(dòng)的行為。

2、建立相配套的考核標(biāo)準(zhǔn)。  

Ray表示，一對(duì)一培訓(xùn)的優(yōu)勢(shì)是學(xué)員的的培訓(xùn)過(guò)程全程有人指導(dǎo)，對(duì)于疑問(wèn)也能夠及時(shí)給與輔導(dǎo)。但是問(wèn)題在于，不同的人帶出來(lái)的徒弟水平會(huì)有差異，而餐飲企業(yè)最重要的就是要能夠保證店面產(chǎn)品口味的一致性。

所以，星巴克的模式在標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)上有獨(dú)到之處，除了訓(xùn)練員的指導(dǎo)，還制訂了相應(yīng)的培訓(xùn)手冊(cè)，新員工必須通過(guò)考核才能夠轉(zhuǎn)正 。

3、培訓(xùn)前給新員工“調(diào)心”。  

餐飲業(yè)是基礎(chǔ)服務(wù)行業(yè)，許多員工可能十幾歲就已輟學(xué)，大部分人的價(jià)值觀還未健全。遲煥濤表示，首先要解決的問(wèn)題，就是價(jià)值觀問(wèn)題 。

比如，云味館第一節(jié)培訓(xùn)課不教技能，會(huì)先教新員工“調(diào)心”。巴奴的員工培訓(xùn)會(huì)有專門的“談心課”，課堂內(nèi)容包括孝文化、戀愛(ài)觀、如何理財(cái)?shù)龋瑢?duì)新員工進(jìn)行“價(jià)值觀再造”。

｜小結(jié) ｜

無(wú)論是海底撈的師徒制、還是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“訓(xùn)練員”模式，大牌企業(yè)在人才的接續(xù)和培養(yǎng)上可謂不遺余力。

云味館聯(lián)合創(chuàng)始人何煒曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)典的比喻：產(chǎn)品力、營(yíng)銷力就像一個(gè)啞鈴的兩端，而啞鈴的中間，起支撐作用的是組織力。企業(yè)的發(fā)展速度必須要與人才的培養(yǎng)速度相匹配，否則無(wú)論是用力過(guò)猛還是力度不夠，都會(huì)被打回原形。

人才培養(yǎng)是個(gè)大課題，每個(gè)老板都有自己的經(jīng)驗(yàn)和方法。如果你有獨(dú)特的人才培養(yǎng)體系和方法，不妨在留言區(qū)與我們互動(dòng)交流。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 作者：白劉陽(yáng)

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