強悍的餐飲業(yè)“師徒制”：看看海底撈、喜家德們?nèi)绾芜M行人才“傳幫帶”！

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在餐飲行業(yè)，拜師學(xué)藝曾經(jīng)是入行的主要途徑。入行10年才能掌勺，是傳統(tǒng)師徒制的“規(guī)矩”所在。

但在追求連鎖化、規(guī)�；�的現(xiàn)代餐飲業(yè)背景下，傳統(tǒng)的師徒制顯然不能滿足大規(guī)模的用人需求。在人才培養(yǎng)上，如何將傳統(tǒng)師徒制的傳幫帶與企業(yè)快速發(fā)展的需求結(jié)合？

從海底撈到巴奴，從星巴克到喜家德……來看看，那些優(yōu)秀的餐企是如何進行人才的“傳幫帶”的。

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餐飲業(yè)“師徒制”的4類經(jīng)驗  

恪守傳統(tǒng)，十年出師，師徒聯(lián)營

代表企業(yè)：二合館

藍(lán)色的火苗上，一口燉鍋坐落其上，王大亮正在做一道酸辣烏魚蛋湯。

這是他在二和館的第18個年頭。此前，他一直跟隨師傅李志順學(xué)習(xí)廚藝。如今，他已經(jīng)從學(xué)徒成長為店里的技術(shù)負(fù)責(zé)人。

在追求店面數(shù)量和規(guī)模的當(dāng)下，二合館是個異類。從2003年至今，董事長李志順堅持用傳統(tǒng)的師徒制培養(yǎng)人才。他甚至主張，到二合館學(xué)廚，要做好10年之內(nèi)不掙錢的準(zhǔn)備。

如今，二合館中共有15名大廚持有公司股份，他們?nèi)�部都是跟隨李志順學(xué)習(xí)時間長達10年以上的徒弟。

這種師徒聯(lián)營的經(jīng)營方法效果極為明顯。最明顯的是，二合館的人才隊伍十分穩(wěn)定 。自二合館開業(yè)以來，核心骨干幾乎沒有流失，這就使得二合館的菜品品質(zhì)一直維持在高水準(zhǔn)。

從人才培養(yǎng)的角度來說，以師帶徒、口傳心授，這種小灶式的培養(yǎng)方法不僅能最大可能地發(fā)掘人的潛力，更要重要的是，可以從情感、利益各方面保持人才隊伍的穩(wěn)定性 。但是，弊端也極其明顯：人才培養(yǎng)速度跟不上 。

仍以二合館為例，雖然口碑極好，但4年時間只有兩家店面。李志順拒絕擴張的理由很簡單，廚師不夠。

職位和利益捆綁，調(diào)動店長帶人積極性  

代表企業(yè)：海底撈、喜家德  

在海底撈，有一個十分形象的說法，能下蛋的母雞才值錢。管理人員的晉升與自己培養(yǎng)人的速度息息相關(guān)。

拿小區(qū)經(jīng)理來說，一定時間內(nèi)，如果能夠培養(yǎng)6個店長，就可以管6個店；如果只能培養(yǎng)3個店長，就只能管3個店。能管6個店以上的小區(qū)經(jīng)理會被提升為一級小區(qū)經(jīng)理；如果還能夠培養(yǎng)更多的人才，同時自己負(fù)責(zé)的店面業(yè)務(wù)情況很好，小區(qū)經(jīng)理就可能晉升為大區(qū)經(jīng)理。

在業(yè)內(nèi)傳為佳話的是，張勇帶出了楊小麗，楊小麗帶出了袁華強，袁華強又帶出了林憶。他們一個帶一個，先后成為海底撈的骨干。

喜家德則采用了“358模式”。

如果一個店長A培養(yǎng)出了新店長B，A即可成為小區(qū)經(jīng)理，并可在新店投資入股 5% 。同樣，店長A如果培養(yǎng)出了 5 名店長，即可成為區(qū)域經(jīng)理，再開新店時，A可以在新店投資入股 8% 。如果店長A成為片區(qū)經(jīng)理，再開新店，就可以在新店投資入股 20％ 。

在這種制度下，培養(yǎng)人才的數(shù)量與店長的收入直接掛鉤，能夠極大地調(diào)動店長培養(yǎng)新人的積極性 。至今，憑借小小的水餃，喜家德已經(jīng)誕生了十幾個千萬富翁、數(shù)十個百萬富翁。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 作者：白劉陽

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