餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)窃S多餐飲企業(yè)的死結(jié)

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目前我國成規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)中74%已經(jīng)自建中央廚房。如海底撈、西貝、外婆家、避風(fēng)塘、眉州東坡、鼎泰豐、豐收日，以及大娘水餃、真功夫、永和大王等知名連鎖品牌，均有自己的中央廚房體系。普通連鎖餐飲企業(yè)通常按未來3~5 年、現(xiàn)有產(chǎn)能的3~5倍進(jìn)行中央廚房規(guī)劃，但整體產(chǎn)能利用率都不到30%。

餐飲、餐飲供應(yīng)鏈大不同

一直以來大家都在講餐飲和餐飲供應(yīng)鏈，每個(gè)做過餐飲的公司都想去做餐飲供應(yīng)鏈，但兩者其實(shí)不屬于同一個(gè)領(lǐng)域：餐飲，更加偏向于運(yùn)營和品牌，它有自己的經(jīng)營邏輯，如何選址，如何低成本獲客，如何建立品牌，如何拓展等等;但餐飲供應(yīng)鏈更加偏向于食品工業(yè)化，對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)、效率、精細(xì)化運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)協(xié)同要求更高，其實(shí)兩者屬于不同的行業(yè)。

長期以來我一直有疑問，為什么每個(gè)餐飲企業(yè)都想著做餐飲供應(yīng)鏈，都想著自建一個(gè)中央廚房，從財(cái)務(wù)的角度看我始終覺得這個(gè)模型有問題：

1、餐飲供應(yīng)鏈，中央廚房一定是一個(gè)重資產(chǎn)投入* 的事情，在前期只會(huì)成為餐飲企業(yè)的負(fù)擔(dān);

2、隨著前端門店增加，中央廚房達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)* ，甚至開始賺錢，但中央廚房始終有最大產(chǎn)能，如果超過最大產(chǎn)能，這時(shí)候企業(yè)怎么辦?再建設(shè)一個(gè)中央廚房?或者停止發(fā)展?不論哪種方式都看似一個(gè)惡性循環(huán)。

轉(zhuǎn)頭一想，其實(shí)這再平常不過，是因?yàn)樵缙谕顿Y機(jī)構(gòu)及經(jīng)營者的人性所逼迫的：

1、投資機(jī)構(gòu)要求企業(yè)快速擴(kuò)張，后端需要建設(shè)統(tǒng)一區(qū)域進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn);

2、經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)一旦統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)后，自己就應(yīng)該獲得每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤，開始暴露出人性中貪大求全的局面，卻忘記了為了獲得這些利潤，需要付出多少其他成本;

衡量一家成功的餐飲企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?店面足夠多，品牌足夠有影響力，利潤足夠高，要想實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，所有的餐飲企業(yè)就必須走上擴(kuò)張之路，后端建設(shè)中央廚房貌似成為了唯一的選擇，它能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，也能保證菜品的品控。但 所有的預(yù)想都是美好的，最后的現(xiàn)實(shí)卻非常殘酷，絕大部分涉足餐飲供應(yīng)鏈的餐飲企業(yè)都在茍延殘喘。

導(dǎo)致這個(gè)狀況的原因是什么，我們嘗試從資產(chǎn)投入成本、以及餐飲巨頭的供應(yīng)鏈情況來分析一下。

《華創(chuàng)證券：中央廚房報(bào)告》提供的數(shù)據(jù)模型參考

*中央廚房投入成本 ： 我國中央廚房單位面積投資約為0.3~1 萬元/平。以0.5 萬元/平為平均數(shù)，則一個(gè)5000 平的中央廚房總投資規(guī)模為2500 萬，這部分一次性投資按5 年時(shí)間折攤到運(yùn)營成本中，與租金以及人工費(fèi)用形成中央廚房運(yùn)營的固定成本，約占央廚單月成本87%。以水電煤等公用事業(yè)成本為主的變動(dòng)成本跟隨不同門店數(shù)量形成的整體產(chǎn)能利用率波動(dòng)(假設(shè)單個(gè)門店占用央廚4%的能)，占比6%。而配送成本在央廚覆蓋半徑約200 公里的情況下，與覆蓋門店的數(shù)量正相關(guān)，約占央廚單月成本的7%。以覆蓋16 個(gè)門店的中央廚房為例，其年成本約為1345 萬。

*盈虧平衡點(diǎn)測算 ： 在中央廚房減少門店近40%后廚人力、減少60%后廚面積并縮減3%的食材采購成本的假設(shè)下，面積400 平、員工60 人、單店年收入1500 萬的一個(gè)餐飲門店，由于建設(shè)中央廚房規(guī)模化效應(yīng)，每年將節(jié)省96 萬成本。對(duì)應(yīng)中央廚房單月運(yùn)營近1650 萬的固定成本，我們測算，餐飲企業(yè)開店近20 家時(shí)自建的中央廚房能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。

重資產(chǎn) 值不值

提到餐飲供應(yīng)鏈的重資產(chǎn)，其實(shí)是兩個(gè)維度的“重”——鏈條重和資產(chǎn)重。

1 鏈條重

指企業(yè)企圖農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖端——食品工業(yè)端——餐飲服務(wù)端全覆蓋

看起來像是自己做了整個(gè)鏈條，擁有了所有的鏈條的利潤，但卻忽略了自己其實(shí)不擅長農(nóng)業(yè)和工業(yè)，忽略了專業(yè)化的效率。

我們看看以下兩種經(jīng)營思維：

1、獲得全鏈條利潤的思維

2、引進(jìn)社會(huì)化產(chǎn)業(yè)配套的思維

實(shí)際上兩者相比其實(shí)前者成本更大、利潤更少�，F(xiàn)實(shí)中這種企業(yè)往往都是舉步維艱，比如廣州的和興隆(全國團(tuán)餐排名第8，2017年?duì)I收8.25億)在全鏈條的道路上走向破產(chǎn)邊緣。

2 資產(chǎn)重

指中央廚房的巨大成本投入

提到做餐飲所有人第一反應(yīng)是現(xiàn)金流好，提到連鎖餐飲絕大部分人第一反應(yīng)是需要中央廚房，但賺不賺錢就不一定了，那我們就聊一下需要什么樣的中央廚房。

我國第一個(gè)中央廚房證是來自于曾經(jīng)最大的中餐連鎖企業(yè)——真功夫，整套供應(yīng)鏈體系支撐了真功夫做到了全國600多家門店，從目前的市場發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看，我們的中央廚房應(yīng)該怎么發(fā)展?

我想把中央廚房進(jìn)行下拆分成兩部分：“中央”和“廚房”

中央——就是一個(gè)圓的圓心，所有的事物都向圓心聚集、集中;

廚房——就是生產(chǎn)成熟食的場所。

中央和廚房組合起來就是后端集中式將熟食進(jìn)行生產(chǎn)，然后輻射到周圍的區(qū)域。那么前者需要的條件是占地面積大、資產(chǎn)投入大、專業(yè)化集中度高;后者需要的條件是熟食生產(chǎn)的效率高，精細(xì)化流程運(yùn)營，保障食品安全，保證食品的口感。兩者其實(shí)是一個(gè)不同維度的產(chǎn)物，所有的要求都不一樣，前者應(yīng)該是屬于現(xiàn)代的工廠，采用工業(yè)化的方式進(jìn)行集中化生產(chǎn)，進(jìn)行大范圍的覆蓋，后者應(yīng)該是高效的小型式廚房，覆蓋范圍是滲透到每個(gè)角落，這種關(guān)系就好比中央工廠是主動(dòng)脈，覆蓋所有的干線，廚房則是毛細(xì)血管，滲透到每個(gè)區(qū)域。如果按照物流的方式理解的話，中央工廠和廚房的關(guān)系就是總倉和前置倉的關(guān)系，中央工廠是To B的，廚房是To C的。

但現(xiàn)在絕大部分團(tuán)餐企業(yè)和連鎖餐飲企業(yè)做的就是將中央工廠和廚房合二為一，最后發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比異常的低，產(chǎn)品品質(zhì)也無法保障，整個(gè)市場形成了過度的競爭和浪費(fèi)�，F(xiàn)在依然還有大量的中央廚房在投建，累計(jì)投資金額早已超過4萬億，每個(gè)中央廚房的投入都是千萬級(jí)別的，整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)能利用率不到15%， 這種重資產(chǎn)的投入是非常低效和不健康的循環(huán)。

數(shù)據(jù)來源《華創(chuàng)證券：中央廚房報(bào)告》

從上表可以看出目前整個(gè)市場的中央廚房投入是相當(dāng)大，而且?guī)缀醵际侵刭Y產(chǎn)端的投入，縱觀整個(gè)市場，我們需要如此大的投入嗎?我們再看看另一張表格，是目前幾大知名連鎖品牌的中央廚房投建情況：

數(shù)據(jù)來源《華創(chuàng)證券：中央廚房報(bào)告》

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查顯示：目前我國成規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)中74%已經(jīng)自建中央廚房。如海底撈、西貝、外婆家、避風(fēng)塘、眉州東坡、鼎泰豐、豐收日，以及大娘水餃、真功夫、永和大王等知名連鎖品牌，均有自己的中央廚房體系。普通連鎖餐飲企業(yè)通常按未來3~5 年、現(xiàn)有產(chǎn)能的3~5倍進(jìn)行中央廚房規(guī)劃，但整體產(chǎn)能利用率都不到30%。

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本文轉(zhuǎn)載自：張碩聊創(chuàng)投 作者：張碩

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