產(chǎn)品主義不是讓你“砍菜單”，而是讓你“找不同”！

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在運(yùn)動服飾領(lǐng)域，一家叫安德瑪（Under Armour）的年輕品牌，就在2014年超過了阿迪達(dá)斯，一躍成為全美第二大運(yùn)動品牌，向體育用品大鱷耐克發(fā)起挑戰(zhàn)。而安德瑪之前，阿迪達(dá)斯、銳步、匡威等重量級挑戰(zhàn)者對耐克的霸主地位覬覦多年，使用高科技、雇傭體育明星、瘋狂打廣告等策略，都沒能如愿。

安德瑪?shù)膯纹繁��?

安德瑪?shù)某晒γ卦E就是“找不同”，耐克做的是大而全，安德瑪則用10年打造一個單品爆款“吸汗T恤”，耐克倡導(dǎo)的品牌調(diào)性越來越溫情、優(yōu)雅，安德瑪則回歸競技體育的狂野、殘酷，形象片不請大牌明星，而以粗燥的地面、巖石，未知的森林做背景。

需要強(qiáng)調(diào)的是，“找不同”一點(diǎn)也不簡單。

從2009年進(jìn)入鄭州市場以來，巴奴就提出了“本色本味”，區(qū)別于海底撈的服務(wù)，然而本色本味是什么，消費(fèi)者是無感的。直到經(jīng)過3年的折騰，進(jìn)一步聚焦于毛肚，巴奴才開辟了專屬通道，打造出了清晰的目的性消費(fèi)。如果用打靶來形容，“本色本味”只打到了一環(huán)，“毛肚”則打到了十環(huán)。

為了突出毛肚這個主角，巴奴在內(nèi)部運(yùn)營上，把原來的近100道菜砍到了不足40道。在店面體系上，將高峰時(shí)期的100多家店砍到只剩下17家直營店，每年的凈利潤直接損失上千萬。

然而，減法不是“打碎了鎖鏈，心中只剩一團(tuán)廢墟”，而是圍繞焦點(diǎn)，做無所不用其極的加法，崗位設(shè)計(jì)上的“毛肚特崗”，企業(yè)文化上的“人人都是毛肚火鍋專家”、相應(yīng)的組織考核體系以及品牌形象推廣等，是毛肚戰(zhàn)略背后復(fù)雜的支撐體系。

因此，突出不同并非“刪菜單”就可以做到。

將“產(chǎn)品主義”簡單化，就是源于只看到了巴奴的砍產(chǎn)品、砍店面、砍營業(yè)額、砍利潤，卻忽視了它的閉環(huán)邏輯——基于一個品類結(jié)構(gòu)進(jìn)行充足的資源匹配和環(huán)繞型創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)在空間維度上減少供應(yīng)，卻在時(shí)間維度上加速迭代。

產(chǎn)品主義的突破點(diǎn)：“讀心術(shù)”

海底撈的成功是體系化的成功，但它成名的爆點(diǎn)是“服務(wù)好”。

巴奴的服務(wù)絲毫不弱，但它種在顧客心智中的爆點(diǎn)是“產(chǎn)品好”。

這是“產(chǎn)品主義”品牌實(shí)踐論的要訣，“你以為你是誰”不重要，“顧客以為你是誰”才重要。

“真正的差異，并非現(xiàn)實(shí)中的差異，而是消費(fèi)者心智中的差異。工商局給你注冊不管用，消費(fèi)者在心中給你注冊才管用，全中國那么多包子，提到包子想到誰？如果你建立起來你就厲害了！”

讀懂顧客在想什么，就知道如何占領(lǐng)其心智。

如何建立“逆等”？答案是讀懂人性！

人性是什么？杜中兵舉了一個例子：??

星巴克的咖啡，一杯成本5元左右，為什么它賣到30多元人們還趨之若鶩？而你天天打折促銷，一味取悅迎合，卻總也留不住人？

因?yàn)樾前涂耸强Х冗B鎖品牌中的登頂者，從“物質(zhì)至上”到“物質(zhì)之上”，打通了向社會賦能和布道的價(jià)值輸送通道，引領(lǐng)了人的情感需求、精神需求，成了標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

打折的背后則是食材的打折、服務(wù)的打折，說明你生意不好，只會讓消費(fèi)者逃離。這就是人性，人性不可違。

而只有死磕自己，才能走向競爭的最高境界，讓品牌登頂，成為人們心中某一類產(chǎn)品或服務(wù)的代名詞。

“就像登山，有的人是半路上看見驢就去牽驢，看見雞就去抓雞，有的人是登到山頂再說，什么都不要亂我。登頂?shù)膬r(jià)值在于整個山都是我的，而且山可以生長驢可以生長雞，你能抓住一切俯視一切。如果為了牽一頭驢抓一只雞而沒有登頂，你只是抓住了那一刻�！�

這也是做生意和做品牌的區(qū)別：賺錢未必能登頂，登頂未必不賺錢。在不同的時(shí)空維度上，選擇沒有對錯，但風(fēng)景注定不同。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參

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