探秘海底撈現(xiàn)象（三）

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　　我們應(yīng)該向海底撈學(xué)習(xí)什么

　　受訪者／唐玉彬(北京眾晶蠢大酒店行政總廚)

　　海底撈現(xiàn)象引起了眾多餐飲企業(yè)的關(guān)注，許多餐飲企業(yè)也想引進(jìn)海底撈的管理模式。那么，其他餐飲企業(yè)該如何學(xué)習(xí)海底撈呢?北京眾晶鑫大酒店的行政總廚唐玉彬在這方面頗有見解。

　　1.學(xué)習(xí)的障礙

　　在唐總看來，海底撈確實(shí)有許多值得餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。比如其航空式的服務(wù)理念，其對(duì)于員工的人性化待遇，還有對(duì)于顧客心理的揣摩。服務(wù)重在細(xì)節(jié)，海底撈就是贏在細(xì)節(jié)。

　　但是，海底撈的成功，并不能輕易復(fù)制。

　　唐總提到，以前有海底撈的中層管理人員離職后，將海底撈的管理模式復(fù)制到其他餐飲企業(yè)，但發(fā)現(xiàn)很快水土不服。海底撈的威功不僅在于其獨(dú)特的管理模式，而在于保障這套管理模式能夠成功實(shí)踐的企業(yè)文化。但別的餐飲企業(yè)引進(jìn)海底撈模式后，只是引進(jìn)形式卻沒有內(nèi)涵。

　　在唐總看來，之所以水土不服，主要有四點(diǎn)原因：

　　原來店里的企業(yè)文化難以改變

　　比如，這個(gè)店的管理本來松懈，員工習(xí)以為常的懶散等。海底撈的模式引進(jìn)后，勢(shì)必引起老員工的抵觸，因?yàn)橄敫母镫y免有陣痛，除非這個(gè)店是個(gè)新店，將原來的企業(yè)文化全部推翻重來。

　　原來店里的員工思維習(xí)慣難以改變

　　即使引進(jìn)了海底撈的管理模式，原來店里的員工也沒有這個(gè)積極性。他們會(huì)想，給店里賺再多錢，和我也沒有太大關(guān)系。海底撈的成功關(guān)鍵還有一套成熟的激勵(lì)機(jī)制，但一些老板舍不得在員工待遇上提高成本。

　　老板是投機(jī)性還是想做百年老店?

　　這個(gè)老板是想著眼于未來，扎實(shí)做服務(wù)，抓住顧客，還是只想快速走捷徑，賺一把錢就走?如果是后者，海底撈這一套管理模式，也勢(shì)必難以得到餐廳經(jīng)營者的支持。

　　遭遇執(zhí)行難

　　好的制度最終需要實(shí)施，而為了保障有效實(shí)施，需要一整套監(jiān)督機(jī)制等。一些餐飲企業(yè)引進(jìn)了海底撈的管理模式后，往往將制度停留在墻上的標(biāo)語里，實(shí)際卻執(zhí)行不到位。

　　2.如果一定要學(xué)習(xí)，我們?cè)撊绾螌W(xué)習(xí)

　　記者提問唐總道，假如某個(gè)餐飲企業(yè)確實(shí)想學(xué)習(xí)海底撈，有沒有什么辦法?

　　唐總說，首先要有特色地引進(jìn)。不是盲目性照搬海底撈模式。如果想讓海底撈模式在自己店里也得到生長，首先要改變?nèi)恕，F(xiàn)在80后，90后的員工都非常實(shí)際，光喊口號(hào)是沒有用的，要讓他們感覺到管理制度可以給他們帶來什么實(shí)實(shí)在在的好處。

　　比如獎(jiǎng)勵(lì)制度是什么?像海底撈就設(shè)立各種獎(jiǎng)勵(lì)制度和晉升機(jī)制，讓員工能夠看到希望，同時(shí)產(chǎn)生一種主人翁意識(shí)。

　　其次要有一種刮骨療傷的勇氣。一套新的制度引進(jìn)來后，勢(shì)必觸痛許多人的利益。這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定堅(jiān)持非常重要。如果和稀泥，原來的企業(yè)風(fēng)氣不改變，很難保證海底撈的管理方式能夠執(zhí)行到位。

　　還有就是領(lǐng)導(dǎo)層的大力放權(quán)。有些餐飲企業(yè)經(jīng)營者，無論餐飲企業(yè)做到多大，但哪怕幾十塊錢的財(cái)權(quán)也不放，買個(gè)電風(fēng)扇什么的都要去請(qǐng)示。

　　。水至清則無魚。，應(yīng)該給予下屬一定的權(quán)力空間。這樣做的好處是一是可以讓最高領(lǐng)導(dǎo)層多一些時(shí)間去想更重要的企業(yè)方向等重大問題，二是也可以讓下屬多一些主人翁意識(shí)。

　　這個(gè)問題引起了記者的興趣。記者問道，一般餐飲企業(yè)經(jīng)營者也想放權(quán)，但是確實(shí)很難做到，比如會(huì)擔(dān)心下屬會(huì)不會(huì)貪污，會(huì)不會(huì)因?yàn)闆Q策性失誤，給公司財(cái)產(chǎn)造成損失等等。

　　唐總以海底撈的放權(quán)為例說，如果領(lǐng)導(dǎo)層舍得放權(quán)，員工很難去貪污。海底撈一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，一年收入在幾十萬左右。他如果想貪污，肯定會(huì)衡量是否得不償失。一旦被發(fā)現(xiàn)，不但會(huì)失去年收入幾十萬的工作，豈不因小失大?還有，老板的敢于放權(quán)，也是一種信任的表現(xiàn)，將心比心，中層肯定更效忠盡力。

　　唐總認(rèn)為，海底撈模式不是一天而就，而是靠很長時(shí)間的積累完成的。其他餐飲企業(yè)想學(xué)習(xí)海底撈，最重要的是要培養(yǎng)一種良性的企業(yè)文化。一個(gè)餐飲經(jīng)營者，不但要琢磨顧客，琢磨員工，還要琢磨中層管理者的心理，否則，只能學(xué)到皮毛而不是精髓。

　　海底撈模式的10個(gè)關(guān)鍵詞

　　海底撈之所以能夠成功，很大部分和它在管理學(xué)上生動(dòng)地運(yùn)用了以下10個(gè)方法有關(guān)，餐飲企業(yè)或許可以從中學(xué)習(xí)它們。

　　1.親情服務(wù)

　　海底撈的親情服務(wù)可謂在餐飲界做到了極致。比如服務(wù)員可以住空調(diào)房，宿舍離店里走路不超過20分鐘，優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)金可以直接由公司代寄回家里等。這一切，讓員工充分地感覺“公司如家”。

　　海底撈有針對(duì)性地制定了許多細(xì)節(jié)上的待遇：在海底撈工作滿1年的員工，若一年累計(jì)三次或連續(xù)三次被評(píng)為先進(jìn)個(gè)人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報(bào)銷，其子女還有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次，工作年滿1年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個(gè)月以上的員工父母去世，該員工可以享受喪假及補(bǔ)助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補(bǔ)助；若夫妻在同一地區(qū)工作，只要有一方工作滿半年，在外租房就可以享受每月60元的補(bǔ)助，已婚的店經(jīng)理則可享受400元以內(nèi)的住房補(bǔ)助：店經(jīng)理小孩3歲以下隨本人生活的，還可享受每月300元的補(bǔ)助……

　　2.大膽授權(quán)

　　海底撈的授權(quán)也可謂是餐飲界大膽的，比如50萬元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些萊，甚至免掉一餐的費(fèi)用。

　　3.造人激勵(lì)機(jī)制

　　海底撈的考核并沒有什么規(guī)律可尋，靠的就是兩點(diǎn)：由下而上的推薦和由上而下的審核。海底撈的升遷非常的人性化，它會(huì)更加注重員工自身的成長，并且一直遵循著不用空降兵，而且就算啟起了空降人員，決策權(quán)還是在海底撈的管理人員那里：如果歲數(shù)大了，還可以朝著庫管等后勤的方向發(fā)展，能讓每一個(gè)人看到升遷的希望。

　　4.管住雙手不如開動(dòng)大腦

　　海底撈的管理層深信與其只管住員工的雙手，不如開動(dòng)員工的大腦。這樣的管理學(xué)思維基于：雙手是被動(dòng)的，只有激發(fā)員工的大腦才能創(chuàng)造他們的主動(dòng)性。

　　所以，海底撈設(shè)立主動(dòng)創(chuàng)新機(jī)制，每個(gè)月海底撈的員工都會(huì)提出很多新點(diǎn)子，不管適用與否，管理層都會(huì)非常尊重員工的積極性，有30～50元的獎(jiǎng)勵(lì)；如果點(diǎn)子被采納，員工就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。打個(gè)比方，如果一位員工的點(diǎn)子被推行，北京11家店，每家店200元的獎(jiǎng)勵(lì)，那全國那么多家店，他能拿到多少?但是誰是贏家，當(dāng)然是公司，這就是海底撈的聰明之處，用最少的成本激發(fā)出了員工的積極性。

　　5.把顧客當(dāng)親人

　　有顧客反映：“吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布：頭發(fā)長的女生，就給你發(fā)套，還是粉色的；手機(jī)放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機(jī)的塑料套�！薄拔业诙�次去服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣�！边@大概是海底撈細(xì)心揣摩顧客心理的生動(dòng)反映。

　　6.招工內(nèi)部推薦

　　海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦。于是越來越多的老鄉(xiāng)同學(xué)、親戚一起到海底撈工作。與此相對(duì)，許多公司把親屬回避當(dāng)做鐵律。海底撈為什么要這樣做?因?yàn)樗�知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會(huì)學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。

　　7.大膽起用年輕人

　　海底撈的北京和上海地區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)就是一個(gè)很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)。19歲加入海底撈。最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。這樣的事例確實(shí)不少，掌管海底撈西單，牡丹園等三個(gè)店的店長王燕只有22歲。這些大孩子一樣的年輕人獨(dú)立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。海底撈的管理人員幾乎都是從底層提拔上來的，而且不論年齡，不論資歷，能者居之，目前在全國12個(gè)高管中，有10人的年齡都在28歲以下。

　　8.微笑快樂服務(wù)

　　海底撈充分地讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然笑得燦爛。社會(huì)動(dòng)物是有移情能力的，笑與哭都會(huì)傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因?yàn)樗麄兊姆��?wù)員都愿意笑�？矗�海底撈的超值服務(wù)體現(xiàn)出來的：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑，干金難買一笑。

　　9.員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

　　從2003年7月起，海底撈實(shí)行了“員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，給優(yōu)秀員工配股，以西安東五路店作為第一個(gè)試點(diǎn)分店，規(guī)定一級(jí)以上員工享受純利率為3.5％的紅利。2005年3月，又推出第二期“員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，以鄭州三店作為員工獎(jiǎng)勵(lì)店給優(yōu)秀員工配股，并且經(jīng)公司董事會(huì)全體董事一致同意，從鄭州三店開始計(jì)算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃店。

　　10.重視企業(yè)文化建設(shè)

　　海底撈的各個(gè)分店、各個(gè)分區(qū)常常開展評(píng)比活動(dòng)，評(píng)比先進(jìn)個(gè)人，優(yōu)秀標(biāo)兵，勞模，功勛員工……各店之間常常舉辦友誼競(jìng)賽：籃球比賽，切羊肉比賽，各種技能競(jìng)賽……公司鼓勵(lì)員工積極參與，并給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；公司辦起了《海底撈報(bào)》，內(nèi)容包括企業(yè)管理知識(shí)，職場(chǎng)成長故事，哲理故事、飲食文化，健康知識(shí)。越來越多的員工積極投來稿件，有的堪稱佳作：《實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想》，《關(guān)于榜樣》，《一起吃苦的幸�！罚粏T工們自發(fā)地創(chuàng)作了《海底撈之歌》：“唱著同樣的旋律，共創(chuàng)美好的明天；懷著同樣的夢(mèng)想，時(shí)刻發(fā)憤圖強(qiáng)。心連心，一起度過艱難；手拉手，分秒并肩作戰(zhàn)。創(chuàng)造輝煌，擁有夢(mèng)想，知恩圖報(bào)，雙手創(chuàng)造未來……”

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本文轉(zhuǎn)載自：烹調(diào)知識(shí)·名廚

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