陣亡五部曲：科班出身的我是這樣“見(jiàn)光死”的

　　第3個(gè)月——第6個(gè)月

　　執(zhí)行不力生裂痕

　　老板開(kāi)始調(diào)動(dòng)各項(xiàng)資源支持L君推行標(biāo)準(zhǔn)體系，然而L君卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)最大的問(wèn)題——體系根本無(wú)法推動(dòng)，因?yàn)閳?zhí)行力太差。

　　比如說(shuō)，L君買一套訂貨系統(tǒng)，如果第二天的營(yíng)業(yè)額是3萬(wàn)元，L君只需在訂貨系統(tǒng)中填入數(shù)值30000，那么如何安排訂貨就由系統(tǒng)自動(dòng)生成，這樣可以保證門店采購(gòu)更加精準(zhǔn)，壓貨更少。

　　然而采購(gòu)部門卻對(duì)這種做法有異議，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了每5天采購(gòu)一次，對(duì)被要求每3天采購(gòu)一次表示不能接受，因此就在執(zhí)行中變著花樣抵制。

　　而在3個(gè)月結(jié)束后，一直密切關(guān)注新體系推行情況的老板開(kāi)始對(duì)L君表示不滿。他開(kāi)始用數(shù)據(jù)說(shuō)話，比如說(shuō)為什么企業(yè)的運(yùn)行成本在增加，營(yíng)業(yè)額卻原地踏步甚至下降。

　　這個(gè)時(shí)候，老板的忍耐期已經(jīng)到了零界點(diǎn)，而L君也進(jìn)入到了疲勞期。

　　總結(jié)

　　在新體系的執(zhí)行階段，老板最容易犯的錯(cuò)誤就是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，只看到運(yùn)營(yíng)成本的提高和營(yíng)業(yè)額的滯漲或者下降，就開(kāi)始懷疑新系統(tǒng)是否有效。

　　其實(shí)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)新系統(tǒng)推行的陣痛期，因?yàn)榇罱ㄐ麦w系需要設(shè)備和人員的專業(yè)性，導(dǎo)致物料和人工成本增加，短期內(nèi)公司運(yùn)營(yíng)成本提高，而營(yíng)業(yè)額的提升則需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

　　第7個(gè)月

　　反戈一擊生離意

此時(shí)，老板對(duì)L君的態(tài)度已經(jīng)從一開(kāi)始的絕對(duì)信任，到逐漸將信將疑，直到變成質(zhì)疑。

　　而同樣是在這個(gè)時(shí)候，由于新體系的推行打亂了老員工習(xí)慣數(shù)年的“作息時(shí)間”。各店的店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)、部門經(jīng)理開(kāi)始有意無(wú)意的給老板吹“耳邊風(fēng)”，說(shuō)“系統(tǒng)中”人的諸多不是。

　　這個(gè)時(shí)候，L君在公司內(nèi)部已是四面楚歌。

　　總結(jié)

　　職業(yè)經(jīng)理人往往很難處理與公司老員工的關(guān)系。由于企業(yè)“老員工”是在未被培訓(xùn)或者只進(jìn)行簡(jiǎn)單培訓(xùn)后就開(kāi)始被動(dòng)接受新體系，很容易對(duì)新體系不理解，并產(chǎn)生抵制情緒。

　　面對(duì)老員工的反擊，職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始懷疑：是自己沒(méi)能力，還是公司的格局沒(méi)到位？當(dāng)這樣的自我懷疑開(kāi)始滋生后，職業(yè)經(jīng)理人普遍就會(huì)心生去意。

　　第8個(gè)月

　　分道揚(yáng)鑣

　　前7個(gè)月的所有所作所為讓老板覺(jué)得是到了該和L君攤牌的時(shí)候了。

　　老板開(kāi)始質(zhì)問(wèn)L君：了解了公司，也推行了一套標(biāo)準(zhǔn)體系，但是目標(biāo)為什么卻始終無(wú)法達(dá)到？

　　此時(shí)的L君已經(jīng)認(rèn)為沒(méi)有反駁的意義了，只是象征性的辯駁了一下：“建立系統(tǒng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，不可能一蹴而就，更不可能立刻體現(xiàn)在銷售額的提升上�！�
此后，兩者的交談已無(wú)意義。最終，老板和L君分道揚(yáng)鑣。

　　微評(píng)

　　餐飲職業(yè)經(jīng)理人與老板的零和博弈

　　在改革開(kāi)放以后國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始參照西方模式引入職業(yè)經(jīng)理人制以來(lái)，無(wú)論是在哪個(gè)行業(yè)，絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人同老板的關(guān)系都是一個(gè)零和博弈的過(guò)程。

　　兩者似乎天生就是一個(gè)矛盾共同體——在初期希望愉快的相互融合，到了后期卻發(fā)現(xiàn)根本就沒(méi)有交集。

具體到餐飲行業(yè)，從“系統(tǒng)中”出來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人有著與其他行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人不同的一面：

　　他們從底層做起，經(jīng)過(guò)“系統(tǒng)”復(fù)雜嚴(yán)苛的訓(xùn)練，在殘酷的淘汰制中一級(jí)一級(jí)往上升，最終做到店長(zhǎng)一級(jí)甚至更高位。此時(shí)，他們已經(jīng)具備了比“系統(tǒng)外”人士超強(qiáng)的門店管理能力和無(wú)人能及的執(zhí)行力。

　　但是，同樣他們也具備了循規(guī)蹈矩做事的態(tài)度。這之中，又以6年為界，6年之內(nèi)跳出“系統(tǒng)”的人，在處事上還有變通之道；6年之后跳出“系統(tǒng)”的人幾乎被“系統(tǒng)”完全“洗腦”，所以在變通之道上顯得更加瀛弱，因此又大大降低了生存率。

　　對(duì)于“系統(tǒng)外”的中國(guó)餐飲老板來(lái)說(shuō)，“系統(tǒng)中人”所具備的能力是他們經(jīng)過(guò)初期的粗放式發(fā)展開(kāi)始遇到瓶頸后，渴望已久的打破瓶頸的能力。

　　而對(duì)于“系統(tǒng)中人”來(lái)說(shuō)，越往上自己的職業(yè)瓶頸就越大，要想獲得更好的薪酬，做出更大的事業(yè)，逃離“系統(tǒng)”無(wú)疑是上策。

　　因此，餐飲老板同“系統(tǒng)中人”在這個(gè)層面上達(dá)成了共識(shí)，開(kāi)始在對(duì)未來(lái)美好的幻想中結(jié)合，然而卻忽略了一個(gè)致命問(wèn)題：兩者的定位不同。從而造就了職業(yè)經(jīng)理人“8個(gè)月見(jiàn)光死”的魔咒。

　�。▉�(lái)源：餐飲老板內(nèi)參 作者：許星）

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