陣亡五部曲：科班出身的我是這樣“見光死”的

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　　第3個月——第6個月

　　執(zhí)行不力生裂痕

　　老板開始調動各項資源支持L君推行標準體系，然而L君卻發(fā)現(xiàn)了一個最大的問題——體系根本無法推動，因為執(zhí)行力太差。

　　比如說，L君買一套訂貨系統(tǒng)，如果第二天的營業(yè)額是3萬元，L君只需在訂貨系統(tǒng)中填入數(shù)值30000，那么如何安排訂貨就由系統(tǒng)自動生成，這樣可以保證門店采購更加精準，壓貨更少。

　　然而采購部門卻對這種做法有異議，因為他們已經習慣了每5天采購一次，對被要求每3天采購一次表示不能接受，因此就在執(zhí)行中變著花樣抵制。

　　而在3個月結束后，一直密切關注新體系推行情況的老板開始對L君表示不滿。他開始用數(shù)據(jù)說話，比如說為什么企業(yè)的運行成本在增加，營業(yè)額卻原地踏步甚至下降。

　　這個時候，老板的忍耐期已經到了零界點，而L君也進入到了疲勞期。

　　總結

　　在新體系的執(zhí)行階段，老板最容易犯的錯誤就是用數(shù)據(jù)說話，只看到運營成本的提高和營業(yè)額的滯漲或者下降，就開始懷疑新系統(tǒng)是否有效。

　　其實對于職業(yè)經理人來說，這是一個新系統(tǒng)推行的陣痛期，因為搭建新體系需要設備和人員的專業(yè)性，導致物料和人工成本增加，短期內公司運營成本提高，而營業(yè)額的提升則需要更長的時間。

　　第7個月

　　反戈一擊生離意

此時，老板對L君的態(tài)度已經從一開始的絕對信任，到逐漸將信將疑，直到變成質疑。

　　而同樣是在這個時候，由于新體系的推行打亂了老員工習慣數(shù)年的“作息時間”。各店的店長、廚師長、部門經理開始有意無意的給老板吹“耳邊風”，說“系統(tǒng)中”人的諸多不是。

　　這個時候，L君在公司內部已是四面楚歌。

　　總結

　　職業(yè)經理人往往很難處理與公司老員工的關系。由于企業(yè)“老員工”是在未被培訓或者只進行簡單培訓后就開始被動接受新體系，很容易對新體系不理解，并產生抵制情緒。

　　面對老員工的反擊，職業(yè)經理人開始懷疑：是自己沒能力，還是公司的格局沒到位？當這樣的自我懷疑開始滋生后，職業(yè)經理人普遍就會心生去意。

　　第8個月

　　分道揚鑣

　　前7個月的所有所作所為讓老板覺得是到了該和L君攤牌的時候了。

　　老板開始質問L君：了解了公司，也推行了一套標準體系，但是目標為什么卻始終無法達到？

　　此時的L君已經認為沒有反駁的意義了，只是象征性的辯駁了一下：“建立系統(tǒng)是一個漫長的過程，不可能一蹴而就，更不可能立刻體現(xiàn)在銷售額的提升上�！�
此后，兩者的交談已無意義。最終，老板和L君分道揚鑣。

　　微評

　　餐飲職業(yè)經理人與老板的零和博弈

　　在改革開放以后國內企業(yè)開始參照西方模式引入職業(yè)經理人制以來，無論是在哪個行業(yè)，絕大多數(shù)職業(yè)經理人同老板的關系都是一個零和博弈的過程。

　　兩者似乎天生就是一個矛盾共同體——在初期希望愉快的相互融合，到了后期卻發(fā)現(xiàn)根本就沒有交集。

具體到餐飲行業(yè)，從“系統(tǒng)中”出來的職業(yè)經理人有著與其他行業(yè)職業(yè)經理人不同的一面：

　　他們從底層做起，經過“系統(tǒng)”復雜嚴苛的訓練，在殘酷的淘汰制中一級一級往上升，最終做到店長一級甚至更高位。此時，他們已經具備了比“系統(tǒng)外”人士超強的門店管理能力和無人能及的執(zhí)行力。

　　但是，同樣他們也具備了循規(guī)蹈矩做事的態(tài)度。這之中，又以6年為界，6年之內跳出“系統(tǒng)”的人，在處事上還有變通之道；6年之后跳出“系統(tǒng)”的人幾乎被“系統(tǒng)”完全“洗腦”，所以在變通之道上顯得更加瀛弱，因此又大大降低了生存率。

　　對于“系統(tǒng)外”的中國餐飲老板來說，“系統(tǒng)中人”所具備的能力是他們經過初期的粗放式發(fā)展開始遇到瓶頸后，渴望已久的打破瓶頸的能力。

　　而對于“系統(tǒng)中人”來說，越往上自己的職業(yè)瓶頸就越大，要想獲得更好的薪酬，做出更大的事業(yè)，逃離“系統(tǒng)”無疑是上策。

　　因此，餐飲老板同“系統(tǒng)中人”在這個層面上達成了共識，開始在對未來美好的幻想中結合，然而卻忽略了一個致命問題：兩者的定位不同。從而造就了職業(yè)經理人“8個月見光死”的魔咒。

　�。▉碓矗翰惋嬂习鍍葏� 作者：許星）

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本文轉載自互聯(lián)網

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