管理變形計(jì)：這家米線店為何和海爾是一個(gè)選擇

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　　恐龍是怎么死掉的？

　　和恐龍一個(gè)班的蟑螂童鞋為何頑強(qiáng)活到今天？

　　海爾為什么要發(fā)動(dòng)一場(chǎng)顛覆性的組織變形？

　　Google為什么要提出“重新定義公司”？

　　韓都衣舍為何要拆散大部門(mén)，打造“自主經(jīng)營(yíng)體”？

　　米線界黑馬云味館又為何提出“無(wú)邊界創(chuàng)新”？

　　從管理到賦能，正在成為一些創(chuàng)新型企業(yè)的變革路徑，這種趨勢(shì)不僅在IT業(yè)、服裝業(yè)，也開(kāi)始出現(xiàn)在餐飲業(yè)。

　　聚集一批年輕人，營(yíng)造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，讓他們快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，成為這些企業(yè)的選擇。

　　近日，和“米線哥”遲煥濤聊天時(shí)，他就分享了云味館當(dāng)下正在施行的無(wú)邊界創(chuàng)新模式，內(nèi)參君發(fā)現(xiàn)，一家米線店的組織變形與海爾、韓都衣舍等企業(yè)的做法有異曲同工之妙。

　　當(dāng)項(xiàng)目確定后，公司所有的資源都由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人調(diào)配，成立跨部門(mén)的創(chuàng)新小組。在項(xiàng)目實(shí)施期間，從老板到基層員工，所有人都要聽(tīng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的，這在其他餐企來(lái)說(shuō)似乎是不可思議的。

　　進(jìn)行這種體制創(chuàng)新后，“米線哥”遲煥濤感覺(jué)到了明顯的變化。

　　“以前想推行一件事，大家首先就說(shuō)‘做不到，不可能’，廚房就要這么大，設(shè)備無(wú)法再優(yōu)化，桌椅板凳也必須這個(gè)樣子�！�

　　如今，遇到任何事情，云味館的人先討論可能性。“因?yàn)槊總�(gè)部門(mén)打破了原有的僵化的想法，通過(guò)創(chuàng)新，把不可能變?yōu)榭赡��！边t煥濤說(shuō)。

　　無(wú)邊界創(chuàng)新機(jī)制，再加上配套的米線學(xué)院（云味館內(nèi)部的企業(yè)大學(xué)）和合伙人制，云味館正在實(shí)現(xiàn)從管理到賦能的躍升。

　　隨著近兩年海爾內(nèi)部改革加速，目前已形成大約20個(gè)平臺(tái)，183個(gè)小微公司，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目涉及家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。在海爾創(chuàng)客加速平臺(tái)上，有高出100個(gè)小微年?duì)I收過(guò)億元。

　　用張瑞敏的話，“簡(jiǎn)樸地說(shuō)，我們就是要把一個(gè)企業(yè)釀成無(wú)數(shù)個(gè)小企業(yè)，海爾只是它的股東罷了。”

　　他希望通過(guò)這種方式來(lái)加快組織溝通效率，讓龐大的海爾具有靈活的部件構(gòu)成，可以隨時(shí)按需成立或解散團(tuán)隊(duì)，同時(shí)促使每個(gè)員工變得更加主動(dòng)，以創(chuàng)業(yè)者而不是執(zhí)行者的心態(tài)來(lái)工作。

　　無(wú)獨(dú)有偶。

　　網(wǎng)絡(luò)女裝品牌韓都衣舍，早在2011年就開(kāi)始了以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、頁(yè)面制作、貨品管理等業(yè)務(wù)流程中的非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)，進(jìn)行“3人打包”，整編成為一個(gè)小組，需要對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)的全流程負(fù)責(zé)。

　　這樣，雖然每個(gè)人都有自己獨(dú)立的崗位，卻又相互聯(lián)系，每個(gè)人并不只是做完自己的工作就萬(wàn)事大吉。對(duì)于小組內(nèi)的每個(gè)人來(lái)說(shuō)，對(duì)方的工作也是自己的工作，當(dāng)三個(gè)人都拼盡全力為了同一個(gè)目標(biāo)奮斗時(shí)，每個(gè)人的價(jià)值便得到了最大程度的體現(xiàn)。

　　目前，韓都衣舍共有近300個(gè)這樣的“自主經(jīng)營(yíng)體”，在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)著作為經(jīng)營(yíng)者的“責(zé)”“權(quán)”“利”統(tǒng)一。

　　四次組織革命與餐飲業(yè)的混沌現(xiàn)實(shí)

　　偉大的彼得·德魯克曾經(jīng)把過(guò)去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為3次革命：

　　1工業(yè)革命：核心是機(jī)器取代了體力，技術(shù)超越了技能。

　　2生產(chǎn)力革命：工作被知識(shí)化，這一時(shí)期強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、可度量。

　　3管理革命：知識(shí)成為超越資本和勞動(dòng)力的最重要要素，管理開(kāi)始從命令轉(zhuǎn)向激勵(lì)。

　　而今天，人類的組織已經(jīng)開(kāi)啟了第四次革命：

　　4創(chuàng)意革命：人工智能正在取代機(jī)械性可重復(fù)的腦力勞動(dòng)，社會(huì)越來(lái)越需要有創(chuàng)造力、洞察力和感知力的人才。

　　而這4次革命在餐飲行業(yè)都有映射，且這種革命還是在同時(shí)同步發(fā)生著：

　　1工業(yè)革命：中央廚房正在消滅著一部分廚師，送餐機(jī)器人雖然還處于幼稚園階段，但也對(duì)服務(wù)員群體的未來(lái)有潛在威脅。餐飲業(yè)的后廚環(huán)節(jié)已從純粹的手工業(yè)，變成手工業(yè)+工業(yè)的組合式生產(chǎn)模式。

　　2生產(chǎn)力革命：連鎖與特許這種擴(kuò)張模式的引入，讓餐飲業(yè)的店面和服務(wù)也開(kāi)始標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和自動(dòng)化。

　　3管理革命：伴隨著餐企網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和網(wǎng)點(diǎn)半徑的擴(kuò)張，餐飲業(yè)的管理也被高度重視，越來(lái)越多的管理型人才被引入到行業(yè)。

　　4創(chuàng)意革命：在產(chǎn)品之外，越來(lái)越多的要素在影響著消費(fèi)者的選擇，同時(shí)員工群體的迭代也倒逼著企業(yè)組織架構(gòu)的升級(jí)。

　　如果說(shuō)，前三次革命已經(jīng)成為餐飲老板們的普遍共識(shí)，目前正在悄然推進(jìn)的第四次革命則有可能成為老板們亟需關(guān)注的新課題。

　　當(dāng)我看到沈陽(yáng)的某家火鍋店還在讓員工跪地，山呼“感謝老板給飯碗”時(shí)，當(dāng)西安的某家面館正在引入軍事化管理，量化員工微笑時(shí)露齒數(shù)量時(shí)，我感覺(jué)到這個(gè)餐飲業(yè)還停留在卓別林的“摩登時(shí)代”。

　　但我又看到，深圳新銳餐企云味館踐行“無(wú)邊界創(chuàng)新”，火鍋黑馬巴奴在部分崗位鼓勵(lì)員工留潮酷發(fā)型時(shí)，我又看到了進(jìn)化的曙光正在照亮這個(gè)行業(yè)。

　　其實(shí)N多年前，毛澤東爺爺在《抗日游擊戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題》：曾這樣表達(dá)“一般地說(shuō)來(lái)，游擊隊(duì)當(dāng)分散使用，即所謂‘化整為零’�？谷諔�(zhàn)爭(zhēng)中，除了大規(guī)模兵團(tuán)作戰(zhàn)，還有很多以村為單位的游擊隊(duì)，他們有隊(duì)長(zhǎng)、有指導(dǎo)員，每個(gè)村都根據(jù)黨的戰(zhàn)略方針自主安排行動(dòng)。”

　　管理是否到了終結(jié)的時(shí)候了？

　　現(xiàn)在下定論還為時(shí)尚早，但我們?cè)絹?lái)越多地看到：組織的臃腫，層級(jí)的復(fù)雜，條塊的分割，讓那些具有創(chuàng)新精神的員工望而卻步，優(yōu)秀人才不斷流失，企業(yè)的創(chuàng)造力逐漸喪失。

　　回到開(kāi)始的問(wèn)題：恐龍是怎么死掉的？蟑螂是如何留存到今天的？

　　當(dāng)冰川紀(jì)到來(lái)，越小的個(gè)體越靈活，從大自然獲取生存資源的能力越強(qiáng)，而那些龐然大物只能群體滅絕。

　　商業(yè)亦如大自然，規(guī)律橫行。

　　（來(lái)源：餐飲老板內(nèi)參 作者：紀(jì)愛(ài)玲 閆太然）

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參

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