為什么重慶至今沒能開出像海底撈一樣極具規(guī)模的火鍋品牌

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2、計件薪酬制。  

海底撈把店開到西安之后，就開始探索計件薪酬制。

當時西安一家店有108張桌子，每天660桌客人，傳菜組平時6人，周末8人。在實行計件工資之前，店里總是人手不夠，菜擺在上菜窗口沒人傳。

后來海底撈推行“多勞多得”的計件工資制，規(guī)定非傳菜員傳菜也有額外收入。從這以后，不管是洗碗工還是清潔工，有空都跑到上菜窗口等著傳菜。

兩個月后，這家店員工從240人降到180人，公司支出沒變，但效率提升了，員工平均收入還增長了30%。

3、柔性考核。  

海底撈在考核上也走過不少彎路，早期給員工制定各種KPI（關鍵績效指標），比如規(guī)定每家門店的翻臺率、客人杯子里的水不能低于多少等。

結果，員工在執(zhí)行的時候就容易變形，客人明明不喝水，還要不停地加水，因為不加會被扣分。

張勇后來想明白了，流程、程序“雇傭”的是員工的雙手，但“鎖住”了大腦的創(chuàng)造性，要讓員工動腦子，就要把權力還給他們。

△圖片來源：品牌官博

于是，海底撈用顧客滿意度，來代替翻臺率、利潤率等考核標準，并把如何服務客戶的權力，下放給員工。

比如，海底撈門店每個服務員都有打折、免單的權限。對此，張勇的解釋是：“只有他（服務員）才知道，是不是把油灑客人身上了，或者菜是不是咸了，他有權力根據(jù)這些判斷是否打折或是免單�！�

這種權力下放，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。

現(xiàn)在很多高檔火鍋店都會給顧客配手機套，這個做法最早就是海底撈的服務員想出來的。

4、“把人當人對待”的企業(yè)文化。  

曾有人問張勇，海底撈管理上的創(chuàng)新是什么？他想了想說，“把員工當人對待”。

△圖片來源：品牌官博

海底撈為員工提供有物管的小區(qū)宿舍，與門店步行距離不超過20分鐘；宿舍配有電視機、洗衣機、空調(diào)、電腦，還有專門的保潔定期打掃衛(wèi)生。

海底撈還照顧員工的家人，每月給領班以上員工的父母發(fā)放幾百元的補貼；又在四川簡陽建了一所寄宿學校，員工孩子都可以就讀。

海底撈把員工當人對待，員工就把海底撈當家對待。

一位在外企負責人力資源培訓的HR到海底撈“偷師”，她問了幾名服務員同一個問題：你們這么熱情，為的是什么？

這些服務員一致回答：海底撈生意好了，我們就好了。

“讓員工把公司好同個人好聯(lián)系到一起，可不是一件容易的事�！边@位HR感嘆，“這種境界是外企里中高層管理人員都沒有的境界�！�

所以當有人問張勇“股東、員工、顧客哪個重要”時，張勇回答：三個同樣重要。

△圖片來源：品牌官博

海底撈不是火鍋

海底撈火了之后，不少投資機構找到張勇，要出錢給海底撈開店，都被張勇拒絕了。

“一個企業(yè)要發(fā)展，還是軟實力的問題。當人力資源、信息管理等體系都很差的時候，你拿一大堆錢開很多店，這不是加速毀滅嗎？所以我覺得現(xiàn)在不是快速擴張的時候，現(xiàn)在是靜下心來打造基礎體系的時候�！�

一家火鍋店背后，對應著人力、財務、物流、供應鏈、管理等諸多系統(tǒng)，沒有這套底層體系，門店在復制的過程中，很容易出現(xiàn)品質(zhì)和服務不一致的問題。

海底撈早期店少、人少的時候，沒有專門的人力、財務、物流等部門，組織架構是純門店模式。員工身兼數(shù)職，早上是財務、采購，晚上是服務員、廚師、傳菜員。

△圖片來源：品牌官博

后來門店越開越多，海底撈就抽調(diào)出部分員工成立了人力、財務、采購、工程等職能部門，共同服務于門店，但問題也隨之出現(xiàn)：職能部門的利益與公司發(fā)展不相關，變成溫水煮青蛙，沒有活力，效率低下。

一次，張勇問負責人力的施永宏，能不能把招一個服務員的成本從1800元降到1500元。施永宏說：“我們的同事都非常努力，經(jīng)常加班，而且待遇和一線員工還有差距�！眱蓚�人因此鬧得都不開心。

各部門之間內(nèi)耗、互相推諉、互相埋怨，造成管理成本高企。

張勇分享過一件事。一次，門店發(fā)現(xiàn)一塊澳洲牛肉里有淤血，就通知中央廚房，中央廚房推給采購，采購又推給供應商，最后供應商說：“那我怎么辦？我去退給海外？”

說到這里，張勇說，其實就是一塊牛肉，扔了也只是損失成本，但部門互相推諉造成的損失，是無法估量的。

從那時開始，張勇就動了組織變革的心。

2012年，海底撈提出“職能部門從管控變服務”，把人力、財務、工程、中央廚房等職能部門陸續(xù)獨立出來成立公司，從成本中心變成利潤中心。

這不僅讓海底撈甩掉了沉重的包袱，獨立公司也有了發(fā)展動力，效率提升了，員工的待遇也更好了。

就拿人力資源部門來說，獨立之后成立的微海管理咨詢，員工從134人減少到70人，但招聘量從原來的一年兩三萬人增長到十萬人，招聘成本還降了不止一半。

到現(xiàn)在，如果梳理一下海底撈盤根錯節(jié)的“關系網(wǎng)”會發(fā)現(xiàn)，以火鍋來定義海底撈已經(jīng)過時。更準確地說，海底撈是一個以火鍋餐飲為中心的生態(tài)。

在這個生態(tài)中：原來的中央廚房，變身蜀海供應鏈，負責銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品保、倉儲、運輸、信息、金融等餐飲服務；工程部變成蜀韻東方，負責海底撈門店裝修；底料生產(chǎn)基地獨立為現(xiàn)在的頤海國際，負責火鍋底料、蘸料、雞精和調(diào)味品的供應；海底撈還和用友跨界合資，成立了餐飲云公司紅火臺，為餐飲業(yè)提供信息管理系統(tǒng)服務。

這些海底撈裂變出來的公司，不僅為海底撈門店提供服務，還把服務對外開放，公司快速發(fā)展壯大。

海底撈的底料供應鏈公司——頤海國際2016年在香港上市，如今市值已逼近千億元，是中國調(diào)味料領域唯二的市值近千億的公司。根據(jù)公司最新財報，頤海國際第三方銷售營收占比超七成，已逐漸擺脫對海底撈的依賴。

更重要的是，當這個基礎體系夯實之后，海底撈擴張的步伐就可以加快了。

海底撈成立15年時，只開出了50家店，但2015年到2017年，兩年就開出了129家。

重慶火鍋還有機會  

從海底撈的成功經(jīng)驗中會發(fā)現(xiàn)，重慶火鍋全國擴張失利，關鍵在于落后的經(jīng)營管理理念。

從小天鵝、孔亮到德莊、劉一手，這些重慶火鍋品牌都把全國擴張的首站選在成都，一炮而紅，可一旦走出川渝，就問題頻出。

一方面，是因為原材料的產(chǎn)地和運輸條件限制，重慶火鍋的菜品供應體系能輻射到成都市場，難以覆蓋更大更遠的市場；另一方面，傳統(tǒng)的人力資源體系也無法支撐大規(guī)模擴張，好店長難招、難留，員工積極性不高、離職率高，門店難以帶來統(tǒng)一的用戶體驗。

正如張勇所說，基礎體系沒打牢就忙著開店，等于加速毀滅。

小天鵝火鍋因為擴張速度太快，管理跟不上，各種問題頻發(fā)。何永智不得不像個“救火員”，忙著四處“滅火”，分身乏術。

而經(jīng)歷過“毛棉油”黑油碟事件，孔亮火鍋深刻認識到“食品安全、服務態(tài)度、營銷模式等，只要當中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，板子都會打在品牌上”。

2010年后，孔亮火鍋轉(zhuǎn)戰(zhàn)金融，從火鍋市場淡出。

不過，最近幾年，重慶火鍋在全國又有了“卷土重來”之勢，德莊、劉一手、渝味曉宇等品牌連鎖店也開遍全國。

在“一超多強”的火鍋市場格局中，產(chǎn)業(yè)集中度低、小且分散的重慶火鍋還有機會嗎？答案是“有”。

海底撈以極致服務著稱，但一些更注重食材和味道的顧客會覺得，口味不夠正宗。這兩年崛起的巴奴火鍋，就是抓住海底撈在產(chǎn)品上的缺位，以極致產(chǎn)品與海底撈的極致服務形成差異化競爭。

吃火鍋終歸吃的是味道，而要論口味正宗，非重慶火鍋莫屬。這就是重慶火鍋的機會。

這幾年，一些原汁原味的重慶麻辣火鍋到全國各地開店，開一家火一家。像珮姐老火鍋，每到一個城市都會出現(xiàn)顧客排長龍的現(xiàn)象，好的門店每天翻臺5-6次。

重慶也出現(xiàn)了像巴奴一樣，走大單品路線的火鍋品牌。主打大刀腰片的“周師兄大刀腰片火鍋”2018年開業(yè)，招牌菜就是大刀腰片，該店從不打折也沒有優(yōu)惠，依然去晚了需要排隊。

重慶底蘊深厚的火鍋文化，也為重慶火鍋崛起創(chuàng)造了條件。當前，重慶已形成了集火鍋原料種植、產(chǎn)品加工、品牌建設、檢驗測試、產(chǎn)品研發(fā)、倉儲物流、展示展銷、消費體驗為一體的火鍋全產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。

依托于重慶火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈資源，通過精細化的經(jīng)營，也許下一個海底撈，就來自重慶。

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本文轉(zhuǎn)載自：華商韜略

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