一碗油潑面，4個(gè)月連開30家店，它憑“小、快、靈”模式逆勢(shì)擴(kuò)張

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一場(chǎng)疫情，讓餐飲業(yè)一度處于“喪”的低迷中。

海底撈、西貝、九毛九等餐飲巨頭，接連放出上半年虧損的消息，各種“關(guān)店、撤店、轉(zhuǎn)讓”的餐飲同行故事頻頻上演。

但有句話說的好，“暗夜之中，才見繁星。危機(jī)之下，暗藏轉(zhuǎn)機(jī)”。 

如果說大部分餐企還處于疫情后的消化期，忙著活下去。那小部分餐飲獨(dú)角獸，行業(yè)中的佼佼者，已經(jīng)開始逆勢(shì)而上，悄悄占領(lǐng)新一波高地。 

穩(wěn)坐油潑面品類頭把交椅的陜味食族，不但生意已恢復(fù)到去年同比的90%，在疫情后的近四個(gè)月，還憑借“小、快、靈”模式的創(chuàng)新升級(jí)，以及賽馬制+521師徒制的人才儲(chǔ)備， 逆勢(shì)擴(kuò)張連開30多家新店 ，在年底前還要再開50家 ，今年門店數(shù)有望超過150家 ，正從根據(jù)地市場(chǎng)北京進(jìn)軍全國市場(chǎng)。 

到底它的“小、快、靈”模式暗藏哪些創(chuàng)新點(diǎn)？逆勢(shì)擴(kuò)張背后，又有著怎樣的戰(zhàn)略布局? 

近日，記者對(duì)擁有28年餐飲經(jīng)驗(yàn)的陜味食族油潑面創(chuàng)始人陳雷進(jìn)行了專訪，一起聊了聊。

“小、快、靈”模式升級(jí)，逆勢(shì)連開30家門店    

快餐賽道一直以來都是塊“燙手山芋” ，利潤低，飯市短，快餐雖說是最接近餐飲本質(zhì)，卻也是一門最難做的生意。 

今年更是涌現(xiàn)了海底撈開面館，西貝入局現(xiàn)炒快餐。群雄割據(jù)，競(jìng)爭異常激烈。 

但狹路相逢有勇有謀的餐企總會(huì)更勝一籌，陜味食族就憑借“小、快、靈”模式的升級(jí)，連開30家新店，50平小店做到人效5萬元/月，日收破萬。 

1、“小” ——做40-80平“五臟俱全”的小店   

疫情后，餐飲巨頭都開始以小店模式加速擴(kuò)張，像是肯德基下鄉(xiāng)開小店，海底撈開80平面館。而陳雷其實(shí)早就開始探索和布局“小店”模式。 

“把店開大容易，開小卻很難，我們過去的店面200平，一個(gè)廚房的面積都有80平左右，現(xiàn)在的店面一共才40-80平，不但要有廚房，還要有30-50個(gè)座位，除了賣面，還要賣陜西小吃等。就是“麻雀雖小，但須五臟俱全”陳雷說。 

那如何才能把店開��？ 

1） 廚房刪掉，用明檔代替 

陜味食族此次的創(chuàng)新升級(jí)，把原有的廚房刪掉，用明檔替代。 

2） 打通外賣、外帶、團(tuán)餐渠道，不單獨(dú)依賴堂食 

同時(shí)通過外賣、外帶、團(tuán)餐等多銷售渠道獲客，不再完全依賴堂食的座席面積，更多的釋放物理空間。現(xiàn)在的陜味食族新版店門口就有外賣點(diǎn)餐、外帶窗口，顧客可以小程序下單外帶，節(jié)省了店內(nèi)人力和座席空間。

2、“快”——升級(jí)供應(yīng)鏈90秒出餐     

“過去，我們店里是走現(xiàn)做+半成品的模式，效率非常低，在與時(shí)間賽跑的快餐行業(yè)，產(chǎn)品模型設(shè)定必須要能跑贏時(shí)間 ”陳雷說。 

所以，陜味食族用3年時(shí)間，建了2個(gè)中央工廠，半成品都在工廠解決完，在門店油潑面只需要扯面、煮面、潑油、加鹵。 

最快90秒就能完成出餐，不需要依賴任何大廚。                                 

3、“靈”——“小時(shí)工+全職工”，一家店只要3-4名員工     

疫情期間，餐企除了在租金上壓力大，在人員上也是一筆不小的開銷。疫情餐飲停擺，但是員工還是要開工資維護(hù)。 

為了降低門店的人員成本壓力，陜味食族采用“小時(shí)工+全職工”模式，并要求全職員工通崗。 

40-80平米小店，全職可以壓縮到2-3人，另加小時(shí)工3-4人，不到4名全職員工就可以輕松經(jīng)營一家店。 

“用小時(shí)工后，門店就比較靈活，能夠及時(shí)調(diào)整，一旦遇到突發(fā)事件，比如像疫情等特殊因素，門店?duì)I業(yè)額不理想的時(shí)候，就可以減少工時(shí)，不用擔(dān)心人員剛性成本問題” 陳雷說。 

用賽馬制+521師徒制積累人才 實(shí)現(xiàn)“托管式”擴(kuò)張  

模式創(chuàng)新后，陜味食族加快了擴(kuò)張的步伐，但它改變了以前加盟模式，而是選擇“托管式”擴(kuò)張。

1、 “托管式”或成未來餐飲主要擴(kuò)張方式

通過陳雷多年洞察發(fā)現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)直營店和加盟店的發(fā)展總是不均衡。尤其是疫情后，二者呈兩極式發(fā)展。直營店恢復(fù)迅速，增長明顯，但一些加盟店卻停滯不前。

大多因?yàn)榧用苏呓?jīng)驗(yàn)不足，管理的疏忽導(dǎo)致業(yè)績?cè)鲩L停滯。疫情后，陳雷決定改變陜味食族之前的發(fā)展方式，放棄松散式“加盟”，統(tǒng)一改成強(qiáng)管控的“托管式”。

但“托管式”擴(kuò)張有一個(gè)最棘手的難題，就是管理人才的儲(chǔ)備。一下子連開30-40家新店，而且其中還包含新開發(fā)的地區(qū)，像陜味食族即將開啟的南昌的兩家店，都需要總部統(tǒng)一培養(yǎng)扯面師，店長等核心人員。

為了解決人才的痛點(diǎn)，陳雷近學(xué)海底撈，遠(yuǎn)學(xué)華為，自創(chuàng)了“賽馬制+521師徒制”的人才培養(yǎng)激勵(lì)方案。

2、賽馬制+521師徒制，培養(yǎng)人才激勵(lì)團(tuán)隊(duì)  

陳雷研發(fā)的人才培養(yǎng)激勵(lì)方案，一方面是借鑒海底撈、華為的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，另一方面也是結(jié)合自己28年的管理經(jīng)驗(yàn)，讓員工既有積極性，又能找到適合管理性崗位的人才去開店。 

1） 賽馬制：通過等級(jí)評(píng)定，篩選優(yōu)質(zhì)人才 

“每匹馬都在賽場(chǎng)上一比高下”，每個(gè)店都是一匹馬，在一個(gè)賽場(chǎng)一比高下。每個(gè)店有A、B、C三個(gè)級(jí)別的評(píng)定。A類、B類店評(píng)分高，業(yè)績好，店員有資格享有“師徒制”等獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)方案，C類業(yè)績靠后，評(píng)分低，沒有資格享有。 

那符合A、B類級(jí)別的門店，又能享有怎樣的“521師徒制”激勵(lì)呢？

2） 521師徒制：用師徒制及無風(fēng)險(xiǎn)分紅，激勵(lì)內(nèi)部人才開店 

陜味食族的“521師徒制”，采用師父帶徒弟的內(nèi)部孵化人才模式，師父必須帶出一個(gè)店長，一個(gè)扯面師。然后帶出來的徒弟可以去開新店，新店投資資金由外部入股者負(fù)責(zé)，員工不用自己花錢投資開店，徒弟可以再帶徒孫，徒孫也可以再開店。 

每家店每月拿出利潤的8%，給徒孫、徒弟、師傅作為績效分紅，徒孫拿這家店5%的無風(fēng)險(xiǎn)分紅，師父拿2%的分紅，師爺拿1%的分紅。   

在賽馬制+521師徒制的激勵(lì)下，員工不僅有充分的動(dòng)力管理好其門店，還能在公平公正之下，盡可能多地培養(yǎng)出能力，品行都合格的徒弟，并帶領(lǐng)、指導(dǎo)他們開拓新門店。 

自下而上人才的培養(yǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，讓陜味食族實(shí)現(xiàn)人才裂變式增長，能夠擁有足夠的人才儲(chǔ)備實(shí)現(xiàn)“托管式”擴(kuò)張。 

總結(jié)：     

“后疫情時(shí)代做餐飲，就像站在一部下行的自動(dòng)扶梯上，不拼命向上奔跑就會(huì)倒退，不創(chuàng)新迭代就會(huì)被淘汰”。     

陳雷說，他的團(tuán)隊(duì)，要做鯊魚，要一直不停的游，也要不斷換牙，嘗試“新鮮”的東西。 

也許正是這種“鯊魚”精神，不斷迭代創(chuàng)新，才讓陜味食族能夠逆勢(shì)而行，乘風(fēng)破浪。

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本文轉(zhuǎn)載自：職業(yè)餐飲網(wǎng) 旖旎

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