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餐飲進入精算時代:用好“小時工”,人力成本能降50%!

2019年11月21日  轉載自:餐飲老板內參

第2頁(共2頁):餐飲進入精算時代:用好“小時工”,人力成本能降50%![2]

內容摘要:宅食送抓取了近一年的營業(yè)數(shù)據(jù),包括業(yè)務集中分布量和周期性波動的趨勢圖。店長可以根據(jù)這個數(shù)據(jù),進行業(yè)務預判,合理安排各個階段的人員工作...
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應需求購買員工時間

根據(jù)營業(yè)需求靈活安排時間


在中午和晚上最忙的時候,人力會進行最大投入。而8小時之外,員工可以自由安排自己的時間!叭绻谛菹r間段,突然有一個團餐、業(yè)務量的突漲,我就會把正式員工當成小時工,購買他的幾小時,按小時額外付款!碑斎,如果出現(xiàn)正式員工不足的峰值營業(yè)段,穆楊也有很多渠道能雇傭到真正的小時工來“救場”。


在人員缺口時間段選擇購買哪些員工的時間也是有門檻的。店長會優(yōu)先考慮平時積極表現(xiàn)、工作效率高的員工。為了能夠“加班”多掙錢,員工在平時工作時也會更加認真。“磨洋工”現(xiàn)象減少,店面整體工作效率自然提升。


2制度保障高效使用小時工


變革不會在一天完成,任何新制度都要經(jīng)過漫長的時間試驗摸索。穆楊從制度、思想上循序漸進,輔助小時工制度成功實施。


倡導一崗多能

能者多勞,多勞多得。


原先服務員只需端盤子,現(xiàn)在若員工還可以洗碗或者兼職外送,那么他的工資就可以相應漲一兩百元。在利益的驅動下,員工自然愿意盡可能多干活兒。


如此,老板就不用在固定崗位上設置那么多人了!耙郧拔覀兪沁沒干就先定了崗位再招人,現(xiàn)在是把人通用化,由營業(yè)額決定,根據(jù)需求招人而不是根據(jù)崗位招人!


兩項績效改革


a.店長除了最基本的收入和凈利潤指標,還有成本指標。如果店長能在保證店面正常運營的情況下提高人效,就會得到績效獎金。于是,絞盡腦汁為老板節(jié)省人力成了每個店長的必備功夫。


b.如果店面整體績效達到規(guī)定標準,那么部分固定比例的流水就會直接反饋給所有員工,這樣員工就會明白自己干得越多,干得越好,收入就越高。


職業(yè)培訓

職業(yè)培訓讓員工更認可小時工制度


穆楊高薪聘請麥當勞和肯德基體系的培訓員,給大家進行培訓。培訓主題就是傳遞一個理念:員工的工作時間不是只有早班和晚班,還有更靈活的小時制。將員工的工作內容通過流程設計變成標準,給傳統(tǒng)員工注入新思維,讓員工理解小時工制度,認可制度理念之后才會認真執(zhí)行。


技術發(fā)力


宅食送抓取了近一年的營業(yè)數(shù)據(jù),包括業(yè)務集中分布量和周期性波動的趨勢圖。店長可以根據(jù)這個數(shù)據(jù),進行業(yè)務預判,合理安排各個階段的人員工作。


3|小結|


員工和老板都開心的雙贏局面很難得,但是經(jīng)過制度改革還是能做到。


宅食送的正式員工被額外購買的時間工資是高于外面的小時工的。多勞多得的結果是員工的月工資普遍高于舊制度時期的工資水平。


而對于老板來說,雖然給每位員工開的工資高于從前,但員工數(shù)量的銳減,還是使得總體的人力開銷成功減少了50%。


穆楊在采訪最后說道,“快餐品牌已經(jīng)做到標準化了,不需要操作很難,按照流程操作就行,可以使用小時工。但這是上一代的小時工,并不能完全照搬到中餐中來。我們現(xiàn)在就在嘗試通過科學的管理和流程來降低每個時段對人力的浪費。”


這種嘗試沒有停步,穆楊還跟內參君提到,他最近正嘗試著將5個前廳員工的工作時間減至6小時,相當于只用了4.5人。


最后,內參君想說,標準化是規(guī)模餐飲的必由之路,供應鏈、食材、產品的標準化之外,工作流程、任務模塊化也尤為重要。日本餐廳一家店往往只有一兩名正式員工,其余全部采用小時工等來實現(xiàn)效率和效益最大化。而5-10年后,中國餐飲業(yè)也必然進化到這一步。

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本文轉載自:餐飲老板內參

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