精華|從458頁文檔提取精華內(nèi)容分析海底撈管理

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咱不發(fā)那些代表結(jié)果的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，從458頁里提取了跟原因有關(guān)的精華內(nèi)容。

耐心看完，就知道該如何學(xué)習(xí)海底撈了。

一、高質(zhì)量增長(zhǎng)的核心  

餐飲服務(wù)行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，如何解決規(guī)�；�、標(biāo)準(zhǔn)化、控制食品安全是長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)。 

我們解決上述行業(yè)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)的核心在于“連住利益，鎖住管理”的獨(dú)特模式。 

“連住利益”高度統(tǒng)一員工與公司的利益，充分激發(fā)增長(zhǎng)活力，“鎖住管理”控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，為海底撈長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。 

我們相信，這種模式可以超越文化和地區(qū)的邊界，滿足人們對(duì)美好生活的普遍追求，并已成功運(yùn)用于中國(guó)及海外市場(chǎng)。 

根據(jù)此模式，我們相信，平衡和管理以下四組關(guān)系的能力，對(duì)我們的發(fā)展至關(guān)重要： 

1、員工與門店的關(guān)系   

我們認(rèn)為，成功管理員工與門店的關(guān)系，將推動(dòng)自下而上的裂變式增長(zhǎng)，其中包含以下主要方面： 

用雙手改變命運(yùn)  

這是我們的核心價(jià)值觀。我們?yōu)殚T店員工設(shè)置了公平，清晰的晉升通道，并且實(shí)行“計(jì)件工資”制度，讓員工的個(gè)人薪酬與勞動(dòng)數(shù)量，質(zhì)量直 接掛鉤，有效調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。而員工一旦晉升為店長(zhǎng)，則有機(jī)會(huì)享有門店業(yè)績(jī)提成。 

師徒制  

我們的師徒制綁定了店長(zhǎng)與我們之間的利益。店長(zhǎng)不僅可以對(duì)本店享有業(yè)績(jī)提成，還能在其徒弟，徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績(jī)提成。在此薪 酬體系下，店長(zhǎng)的個(gè)人收入與其徒弟，徒孫是否獲得成功直接相關(guān)。因此，店長(zhǎng)不僅具有充分的動(dòng)力管理好其門店，還堅(jiān)持公平公正的原則，盡可能多地培養(yǎng)出能力，品行都合格的徒弟店長(zhǎng)，并帶領(lǐng)，指導(dǎo)他們開拓新門店。因此，師徒制是 我們自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，從而實(shí)現(xiàn)裂變式增長(zhǎng)。 

與人為善  

這是我們的企業(yè)文化，也是我們對(duì)待員工的理念。我們號(hào)召店長(zhǎng)關(guān)懷員工，并致力于以此形成員工之間，員工與門店之間及員工與海底撈之間的情感紐帶，加強(qiáng)凝聚力。 

由于我們自下而上裂變?cè)鲩L(zhǎng)，我們并不在總部制定固定開店目標(biāo)，而是根據(jù)后備店長(zhǎng)儲(chǔ)備等因素來合理估算我們的開店能力。 

2、門店與門店的關(guān)系   

我們相信，門店之間形成有效，合理的互助關(guān)系，可顯著提高管理效率，并化解部分 總部職能，避免隨著規(guī)模擴(kuò)大而滋生出冗繁的總部。在師徒制下，由于師傅與徒弟徒孫之間的利益高度統(tǒng)一，門店與門店之間已形成自然，牢固的互相幫助關(guān)系，由此部分實(shí)現(xiàn)了 上述舉措。 

此外，我們要求地域相近的若干門店形成一個(gè)「抱團(tuán)組織」（又稱家族）。這些抱團(tuán)組織 通常包括5 至 18 家門店（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主），并以有能力的店長(zhǎng)（通常是組織 內(nèi)其他門店的師傅）擔(dān)任「組長(zhǎng)」。抱團(tuán)組織內(nèi)門店因分布在同一地區(qū)，共享信息，資源，具有共同解決當(dāng)?shù)貑栴}的能力，有效實(shí)現(xiàn)一定程度的自我管理，提高當(dāng)?shù)毓芾淼耐该鞫群托?率。 

截至最后實(shí)際可行日期， 我們已正式成立 37個(gè)抱團(tuán)組織， 涵蓋超過 300 家門店。 最近，我們開始要求每個(gè)組長(zhǎng)制定出本抱團(tuán)組織的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，涉及當(dāng)?shù)匦碌觊_拓，人才培養(yǎng)，下一代組織裂變等。該等發(fā)展計(jì)劃鼓勵(lì)組長(zhǎng)制定明確目標(biāo)，從而構(gòu)成公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 

3、總部與門店的關(guān)系   

我們給予了店長(zhǎng)較大的門店經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，如門店員工聘用，解約，晉升，折扣，個(gè)性化服務(wù)等，但在總部統(tǒng)一控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，為門店提供核心資源和可選服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“鎖住管理”，包括： 

門店考核及食品安全風(fēng)險(xiǎn)管理。  

顧客的信任是我們實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的唯一基石，我們必須以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)連接，取信顧客。因此，總部對(duì)門店發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)”行嚴(yán)格審批，包括門店考核，店長(zhǎng)認(rèn)證，開店審批等。總部每季度對(duì)門店進(jìn)行考核，并僅以“顧客滿意度”和“員工努力程度”作為 KPI指標(biāo)，而不考核門店經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們的薪酬體系已充分激勵(lì)店長(zhǎng)和員工，我們有信心門店的業(yè)績(jī)可獲得基本保證，因此我們敢于挑戰(zhàn)選擇這樣的考核方式，并已通過過去的成功證明這一選擇的有效性。我們將門店考核結(jié)果分成A，B，C 三個(gè)等級(jí)，分別代表優(yōu)秀，良好，不合格。一旦評(píng)為C店，店長(zhǎng)不能于下季度開新店，而一旦存在食品安全事故，則自動(dòng)評(píng)為C店。在嚴(yán)格的考核制度下，我們平衡了門店的發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)的控制。 

控制核心管理職能。  

總部有效控制門店管理的核心環(huán)節(jié)，包括拓展策略，食品安 全，信息技術(shù)及供應(yīng)鏈管理等，以保障標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)�；�增長(zhǎng)。對(duì)于門店布局戰(zhàn)略，我們會(huì)持續(xù)提高各城市的門店密度， 并強(qiáng)制要求各城市存在一定比例的門店，翻臺(tái)率處于低位甚至虧損。此項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃由總部全權(quán)決策和推動(dòng)，盡管與部分店長(zhǎng)的利益存在沖突，但不會(huì)因店長(zhǎng)的意見而改變，而總部則為受損店長(zhǎng)統(tǒng)一提供補(bǔ)貼。通過推行該項(xiàng)戰(zhàn)略，我們相信可以充分提高門店密度，一方面覆蓋更 多市場(chǎng)、降低顧客等待時(shí)間，另一方面為未來的商業(yè)模式創(chuàng)新留足門店密度，進(jìn)而獲得公司整體利益的最大化。對(duì)于信息技術(shù)，近年來，我們?cè)陂T店經(jīng)營(yíng)中應(yīng)用自動(dòng)化，人工智能，云計(jì)算，精益化管理，為顧客提供更個(gè)性化的高質(zhì)量服務(wù)，從而更好地滿足顧客需要。 

可供選擇的指導(dǎo)與支持。  

我們的教練團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)門店的需要，提供指導(dǎo)和支持，包括拓展商業(yè)談判，菜單制定， 裝修設(shè)計(jì)等各個(gè)方面，以確保門店質(zhì)量的一致性。為提高效率，我們?cè)试S門店自主選擇教練團(tuán)隊(duì)，而總部教練的薪酬則與整體利潤(rùn)的增長(zhǎng)量掛鉤，從而保證教練給予門店充分的指導(dǎo)和支持。 

4、海底撈與第三方服務(wù)供貨商的關(guān)系   

我們的創(chuàng)始人認(rèn)識(shí)到，中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)中缺少針對(duì)大型連鎖餐飲企業(yè)的專業(yè)化服務(wù)供應(yīng) 商，尤其在食材加工，倉儲(chǔ)物流，門店施工及人力咨詢等方面。因此，我們的創(chuàng)始人陸續(xù)成立了從事相關(guān)業(yè)務(wù)的獨(dú)立專業(yè)化公司， 如頤海集團(tuán)，蜀海集團(tuán)，蜀韻東方及微海咨詢 等。受益于與該等公司的市場(chǎng)化合作，我們可以專注于核心業(yè)務(wù)，提升經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�增長(zhǎng)。 

我們相信“連住利益，鎖住管理”的管理理念是我們高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵。遵循此理念，員工與我們的利益高度統(tǒng)一，充分激發(fā)由下至上的增長(zhǎng)活力，而我們的鎖住管理系統(tǒng)性地確保了戰(zhàn)略方向并控制了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

我們已將此理念應(yīng)用于我們?cè)趪?guó)內(nèi)及海外的餐廳，促使我們努力進(jìn)行全球擴(kuò)張。 

二、獨(dú)特管理理念，滿足顧客及員工  

顧客  

我們的管理理念鼓勵(lì)員工于海底撈就餐體驗(yàn)的每個(gè)環(huán)節(jié)為顧客提供周到、 貼心及個(gè)性化服務(wù)。雖然顧客滿意度并無通用的標(biāo)準(zhǔn)，但我們給予店長(zhǎng)及服務(wù)員大量自主權(quán)，從而激勵(lì)員工提供令顧客倍感溫暖及得到真誠(chéng)關(guān)注的服務(wù)以確保我 們能夠滿足每名顧客的獨(dú)特要求。 同時(shí)， 我們對(duì)各餐廳進(jìn)行嚴(yán)格的餐廳績(jī)效評(píng) 估，而顧客滿意度是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的最重要因素。由于我們的努力，根據(jù)沙利文調(diào)查，在海底撈就餐的參與者中有約99.3%滿意而歸，有 98.2%會(huì)再次惠顧。 

員工 

我們的企業(yè)文化是“與人為善”，且我們相信要尊重員工及賦予他們權(quán)力。 為對(duì)辛勤工作給予回報(bào)，我們制定了高度流動(dòng)的晉升制度和計(jì)件薪酬制度，按所從事具體工作量明確工資。根據(jù)沙利文調(diào)查，我們的員工在中國(guó)所有中式餐飲企業(yè)中享有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的薪酬。我們亦尋求在其他方面照顧員工，例如為員工的子女 提供教育補(bǔ)助并探訪員工的父母。根據(jù)沙利文調(diào)查，員工參與者中有 90.1% 認(rèn)同 我們的企業(yè)文化，有83.4% 認(rèn)可海底撈為使彼等積累工作經(jīng)驗(yàn)及技能而向彼等提供的機(jī)會(huì)。 

此外，截至最后實(shí)際可行日期，我們的管理理念使我們?cè)诤蜻x人庫中已積累超過 200 名后備店長(zhǎng)。我們豐富的候選人庫加上顧客及員工滿意度構(gòu)成我們自下而上快速擴(kuò)張的 基石。截至最后實(shí)際可行日期，我們的總部于二零一八年已經(jīng)收到約 227 份來自現(xiàn)有店長(zhǎng)的開店申請(qǐng)，其中116 份已完成選址。憑借我們獨(dú)特的管理理念，我們相信我們已蓄勢(shì)待 發(fā)，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)可觀增長(zhǎng)。 

問卷調(diào)研  

自二零一八年三月至二零一八年四月，我們委托弗若斯特 ‧沙利文對(duì)我們經(jīng)營(yíng)所在的中國(guó)15座城市的 1,810 名參與者進(jìn)行隨機(jī)街訪及數(shù)據(jù)問卷調(diào)查以及面對(duì)面訪談，以便從消費(fèi)者的角度更好地了解中國(guó)的餐飲偏好和火鍋市場(chǎng)。

以下載列弗若斯特‧沙利文進(jìn)行的顧客調(diào)查的詳情。

火鍋受歡迎程度�；疱伿亲钍軞g迎的中式餐飲和外出就餐選擇；

品牌認(rèn)知度。海底撈最具品牌認(rèn)知度，是中式餐飲品牌中最受歡迎的外出就餐選擇；

就餐體驗(yàn)。海底撈在中式正餐廳品牌的就餐體驗(yàn)中排名第一，約 99.3% 曾在海底 撈就餐過的參與者感到滿意，其中超過 50% 參與者對(duì)就餐體驗(yàn)非常滿意；

服務(wù)。海底撈被認(rèn)為在主要中式餐飲品牌中服務(wù)態(tài)度最好；

差異化因素。 參與者認(rèn)為海底撈熱情親切的服務(wù)、美味的菜肴、衛(wèi)生和健康的食物以及菜單多樣性是選擇海底撈的關(guān)鍵因素。特別是，參與者認(rèn)為熱情親切的服 務(wù)是海底撈就餐體驗(yàn)的最大差異化因素；及

回頭客。68.3% 曾在海底撈就餐過的參與者至少每月光顧一次海底撈，而 98.2% 曾在海底撈就餐過的參與者表示愿意再次光顧。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲業(yè)那些事

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