海底撈組織運作秘訣：用好“績效考核”這把指揮棒……

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編者按：

海底撈的運營秘訣。

口述 | 海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人 施永宏

在人力資源的工作中，我認(rèn)為績效考核是排在第一位的。因為不論是談薪酬制定，還是說晉升和淘汰機(jī)制，都是圍繞績效考核的結(jié)果來進(jìn)行的。就算是培訓(xùn)，落地效果也是通過績效考核來檢驗的。所以績效考核就如同組織運行的指揮棒，可以在很多方面發(fā)揮指導(dǎo)作用。

1.制定方案前先明確  

在說到制定績效考核的方案之前，我們需要先明確一些觀點。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為人事部門對人力資源負(fù)責(zé)，但我們從來沒有這么認(rèn)為過。我們的核心觀點是，人力資源要和業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，這樣的結(jié)果才是有價值的。所以應(yīng)當(dāng)是業(yè)務(wù)主管對他的人力資源負(fù)責(zé)，也因此，績效考核是和具體業(yè)務(wù)結(jié)合在一起的。具體業(yè)務(wù)具體定細(xì)則，不會有一個萬能的完美方案。

另外，任何績效考核都一定會有負(fù)面作用。我們管理的過程，就是在選擇的過程，兩害相權(quán)取其輕�？冃Э己艘惨粯�，它有很多方法，沒有對與錯之分，只有適不適合自己的企業(yè)。

2.考核制定抓這4點  

明確了這兩個觀點，就可以考慮如何制定細(xì)則。這個過程中我認(rèn)為有 4 個重點需要特別注意，總結(jié)一下就是考什么，誰來定，誰來考，考之后怎么辦。

○ 考核的指標(biāo)  

績效考核考什么？這由考核的目標(biāo)來決定。首先要明確，我們到底是想幫助員工成長、找出他的優(yōu)點和不足，還是想直接讓公司的業(yè)績提升？

這是兩個概念。如果是前者，以業(yè)績?yōu)橹笜?biāo)的考核就明顯不合適。如果是后者，短期內(nèi)會很有效，但長期進(jìn)行就會存在問題。海底撈在 2016 年 4 月到 9 月的時候，因為外賣平臺補(bǔ)貼嚴(yán)重，門店的翻臺率同比下降了 4%。為了重新提升翻臺率，我們就把這個指標(biāo)第一次加到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)里了。

這下慘了，底下的動作就多了：老請親戚朋友來吃飯，要么員工經(jīng)常聚餐，有的店還規(guī)定兩個人一桌，翻臺率一下就上去了。但是這個數(shù)字是不真實的。后來我們找到了產(chǎn)生問題的原因，是因為我們的服務(wù)有了松懈。找到根源以后，把翻臺率的考核指標(biāo)去掉，把服務(wù)加強(qiáng)，9 月翻臺率就起來了。所以像翻臺率這樣的財務(wù)指標(biāo)是很危險的。

▲為人稱道的海底撈服務(wù)

所以我們最后的考核指標(biāo)回歸到了客戶體驗。從訂餐到就餐再到離店，這整個過程中他能體驗到的點我們都拿來做考核指標(biāo)，衛(wèi)生、菜品質(zhì)量、上菜速度、服務(wù)態(tài)度這些，是我們最后設(shè)立的績效考核點。知道你的目的是什么，根據(jù)目的去定指標(biāo)。

○ 指標(biāo)制定者  

指標(biāo)誰來定也很重要。以前我們最剛開始構(gòu)建這一塊的時候，都是坐在辦公室里寫什么崗位怎么考核，后來發(fā)現(xiàn)根本寫不下去。你不了解崗位是怎么工作的，就沒有辦法去制定標(biāo)準(zhǔn)。真正的指標(biāo)要和被考核者一起定，一定要有員工的參與。所以海底撈的考核標(biāo)準(zhǔn)都是上下級一起定，員工考什么店長決定，上級看差不多就拍板執(zhí)行了。總經(jīng)理有一票否決權(quán)，但是從來沒有用過，你不如員工了解他的崗位。

▲崗位員工最熟悉自己的工作都做到什么程度

○ 考核者  

誰來考核一般有兩個辦法，上級考，或者自評。上級考的好處是他在現(xiàn)場，結(jié)果一定是客觀的。除非上級有私心，或者能力不足。自評做不到太客觀，也容易流于形式。當(dāng)然也可以上級+下級+同事評分結(jié)合，這樣的優(yōu)點是全方位的，但缺點也很明顯：老好人肯定得高分，能力強(qiáng)、敢說話的人得分低。其中都有容易出現(xiàn)的問題。

我們最后的方式就是內(nèi)部由店長考核員工，店長由客戶和總部考核，再搭配神秘嘉賓。這樣能做到相對公平有效。這一點上，秉承“誰用人誰提拔，誰提拔誰負(fù)責(zé)”的原則。

▲管理和考核關(guān)系的一致性

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本文轉(zhuǎn)載自：勺子課堂 作者：林薄

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