餐飲企業(yè)如何避免被資本綁架？

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小馬哥  5年前開始創(chuàng)業(yè)，2年前拿到了一輪千萬(wàn)級(jí)投資。

混了幾場(chǎng)行業(yè)大會(huì)、拿了幾個(gè)創(chuàng)新大獎(jiǎng)、發(fā)了幾篇品牌公關(guān)稿、模式來(lái)來(lái)回回改了6、7次、請(qǐng)了一大批高管留下了不到五分之一...

上個(gè)月的董事會(huì)，投資方明確提出要求加快發(fā)展速度，讓小馬哥萬(wàn)萬(wàn)沒想到的是，另外兩個(gè)合伙人也支持投資方的建議。

投票的結(jié)果可想而知，小馬哥內(nèi)心隱隱感覺到了危機(jī)。

Anson  去年上半年拿了投資，在下半年及今年的發(fā)展規(guī)劃上，跟投資方出現(xiàn)了意見分歧。

Anson判斷在大趨勢(shì)下的品類風(fēng)口期會(huì)縮短，打算放棄完美、短期內(nèi)野蠻發(fā)展同時(shí)進(jìn)行新模式的試錯(cuò)。

投資方支持野蠻發(fā)展，但是極力反對(duì)試錯(cuò)，反對(duì)所有會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)有所影響的動(dòng)作。

Anson為求效率的平衡，用自有資金進(jìn)行試錯(cuò)，但是正因?yàn)槭褂昧俗杂匈Y金，沒能繞開人性的弱點(diǎn)，關(guān)鍵決策出現(xiàn)了偏差、試錯(cuò)得不夠徹底，資金打了水漂還沒有試出個(gè)所以然來(lái)。

和小馬哥、Anson情況差不多的，還有一大撥、大約100+家左右的、已經(jīng)拿了投資的初創(chuàng)餐飲品牌。

仿佛一棵成長(zhǎng)中的小樹，忽然觸碰到了玻璃天花板。

遠(yuǎn)遠(yuǎn)望去，很多小樹還是保持著上一個(gè)階段的高度，但是小樹們自己都明白，似乎應(yīng)該打破些什么，才有機(jī)會(huì)獲得新一輪的成長(zhǎng)。

框架理論  

心理學(xué)里有一個(gè)“框架理論”，簡(jiǎn)單來(lái)說，我們用來(lái)思考的框架，決定了思考的結(jié)果。

酷一點(diǎn)的表達(dá)就是：?jiǎn)栴}決定了答案。

俗一點(diǎn)的案例是：

你早上去買煎餅果子，大媽問你要不要雞蛋和問你要一顆雞蛋還是兩顆雞蛋，就是不同的問題框架。

前一種你50%會(huì)不要雞蛋，后一種通常90%以上會(huì)要雞蛋，只是數(shù)量不同。

不同的問題框架，得到完全不同的結(jié)果。

如果我們的問題是“餐飲企業(yè)如何避免被資本綁架”這就會(huì)陷入“綁架”的框架，如果把問題切換為“餐飲企業(yè)如何能通過機(jī)制的設(shè)計(jì)，最大化掌握經(jīng)營(yíng)控制權(quán)？”，就能打開另一扇解題的大門。

股東結(jié)構(gòu)  

稍有些規(guī)模的企業(yè)的發(fā)展史，也是一部時(shí)間視角的資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化史。

核心團(tuán)隊(duì)是資源，資金是資源，股東也是資源。

企業(yè)在發(fā)展的不同階段，需要不同的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，同樣也需要不同的股東結(jié)構(gòu)。

股東結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最頂層設(shè)計(jì)。

投資方，就是用不同的資源交換成為你的股東，可以分為“財(cái)務(wù)投資”和“戰(zhàn)略投資”。 

“財(cái)務(wù)投資 ”，就是給企業(yè)提供財(cái)務(wù)方面的偏向于資金的支持，與高估值對(duì)等的條件，是對(duì)于經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、業(yè)績(jī)有要求，會(huì)影響經(jīng)營(yíng)者的決策；

“戰(zhàn)略投資 ”，就是給企業(yè)提供戰(zhàn)略方面的偏向于資源的支持，不干涉經(jīng)營(yíng)決策，還提供所需的經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略等各個(gè)維度的、更為長(zhǎng)線的協(xié)助。

過去的投資，99%都是“財(cái)務(wù) 投資”。

“財(cái)務(wù)投資”的屬性偏向于“交易”或“買賣”，不談感情只談錢。既然給了高估值，就應(yīng)該有對(duì)等的條款。

所以大家會(huì)看到俏江南、大娘水餃等與資本的對(duì)抗與沖突，這“被資本綁架”也是吃瓜群眾吃著小龍蝦就著啤酒最熱議的話題，之一。

世界上所有的項(xiàng)目，都能夠分為“資本驅(qū)動(dòng)型”和“非資本驅(qū)動(dòng)型”。

滴滴出行、共享單車、外賣平臺(tái) …都屬于前者，用足夠的資本能夠更快速搶占市場(chǎng)份額，形成規(guī)模的護(hù)城河。

而餐飲行業(yè)恰恰是后者，打造護(hù)城河的關(guān)鍵并不是資本，而是團(tuán)隊(duì)、組織、文化、領(lǐng)導(dǎo)力...，是人。 

在“非資本驅(qū)動(dòng)型”的餐飲行業(yè)，更需要的并不是“資本助力”、“財(cái)務(wù)投資”，而是能夠幫助創(chuàng)業(yè)者如何打造并持續(xù)升級(jí)產(chǎn)品、體驗(yàn)、品牌、團(tuán)隊(duì)、組織，拓寬護(hù)城河的“戰(zhàn)略投資”。

先穿襪還是先穿鞋  

再換一個(gè)角度，“財(cái)務(wù)投資”跟“戰(zhàn)略投資”并不矛盾，但是有著邏輯上關(guān)鍵的先后次序。 

現(xiàn)狀就是一大波先引進(jìn)了“財(cái)務(wù)投資”的創(chuàng)業(yè)新項(xiàng)目，估值過高、無(wú)法繼續(xù)引入“戰(zhàn)略投資”。

不少“財(cái)務(wù)投資”機(jī)構(gòu)也發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目發(fā)展的癥結(jié)所在，卻苦于無(wú)法切換。

未來(lái)的1-3年里，如果還是解不開這個(gè)死結(jié)，會(huì)有一大批已經(jīng)融資的項(xiàng)目將會(huì)悄然退出大眾視野。

先穿襪子再穿鞋，而不是先穿鞋再穿襪子。

小馬哥、Anson，還有一大撥已經(jīng)拿了“財(cái)務(wù)投資”的初創(chuàng)餐飲品牌，面臨同樣的問題，是發(fā)展遭遇了玻璃天花板。

能夠助力打破天花板的，不是偏向財(cái)務(wù)的“財(cái)務(wù)投資”，而是幫你、助你、賦能你打破僵局的“戰(zhàn)略投資”。

如果是先引入“戰(zhàn)略投資”，借助強(qiáng)大的資源平臺(tái)獲得賦能，把企業(yè)帶入到體格更強(qiáng)壯的下一階段，再引入“財(cái)務(wù)投資”，這樣對(duì)于初創(chuàng)品牌、“戰(zhàn)略投資方”、“財(cái)務(wù)投資方”，大家都贏了。

再比如在發(fā)展方面，發(fā)展的關(guān)鍵是節(jié)奏。

節(jié)奏就是搞明白快和慢之間的關(guān)系。

過快，會(huì)透支；

過慢，又會(huì)喪失大好的時(shí)機(jī)。 

那什么時(shí)候該快，什么時(shí)候該慢？

這個(gè)問題，沒經(jīng)歷過的創(chuàng)業(yè)者無(wú)法判斷，沒經(jīng)歷過行業(yè)周期的“財(cái)務(wù)投資”人也無(wú)法給出好的方案。

只有經(jīng)歷過生死關(guān)、從紅海血海里殺出過重圍的餐飲經(jīng)營(yíng)者而組成的戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)，才能給你一個(gè)理性、客觀、適合你的方案。

戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)，就是由一大波餐飲知名企業(yè)創(chuàng)始人一起聯(lián)合組成。

幫忙不添亂，更注重于對(duì)初創(chuàng)品牌的長(zhǎng)期陪伴與扶持。

包括但不限于這幾條：

1、  擁有選址、品牌、系統(tǒng)...等各種所需的行業(yè)資源；

2、  沒有對(duì)賭、沒有業(yè)績(jī)要求；

3、  協(xié)助解決發(fā)展的問題；

4、  無(wú)條件投票支持；

5、  為保持創(chuàng)始人最大控股權(quán)可以主動(dòng)優(yōu)先被稀釋…

6、  其他

一個(gè)品牌從誕生到IPO到可持續(xù)發(fā)展，需要對(duì)的合作伙伴。

先穿襪，再穿鞋，先吸納“戰(zhàn)略投資”，再引入“財(cái)務(wù)投資”，才能夠伴隨初創(chuàng)型餐飲品牌走得更健康長(zhǎng)久。

“戰(zhàn)略投資”，本質(zhì)上是初創(chuàng)餐飲企業(yè)的“戰(zhàn)略合伙人”。

找到對(duì)的“戰(zhàn)略投資”，對(duì)的“戰(zhàn)略合伙人”，才能避免被“財(cái)務(wù)投資”所綁架。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲業(yè)那些事 作者：阮志勇

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