任正非：國外boss成天打高爾夫，中國老板卻每天累成狗

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為什么國外的老板成天打高爾夫，中國的老板卻多數(shù)疲于奔命?

在任正非看來，因為企業(yè)的競爭，已經(jīng)從資本、技術、人才的競爭升級到管理和服務的競爭。

跟不上這樣的變化，不能把生產(chǎn)要素靠管理將有機整合在一起，企業(yè)就難以發(fā)揮出系統(tǒng)效應。老板就會陷入這樣的窘境：“一邊救今天的火，一邊埋明天的雷”。

周日，一起來看看正和島對任正非管理精髓的總結。

這篇文章，值得各位餐友細讀8分鐘。

01中國老板為什么累?

為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實體現(xiàn)的不僅是技術，體現(xiàn)的是管理。

互聯(lián)網(wǎng)不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明、管理的進步，加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。

中國老板為什么累，因為西方已實現(xiàn)了企業(yè)家的更替不影響企業(yè)的發(fā)展。而中國企業(yè)的生命就是企業(yè)家的生命，企業(yè)家死亡以后，這個企業(yè)就不再存在，因為他是企業(yè)之魂。

一個企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個企業(yè)就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業(yè)。

我是銀行，絕不給他貸款。為什么呢?說不定明天他坐飛機回來就掉下來了，你怎么知道不會掉下來?因此我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，我們一定要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。

這個管理體系在它進行規(guī)范運作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。

管理學上有一個觀點：

管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為�！被�本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司怎么就前進了?這就是我們管理者的最高境界。

為什么成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領導疲憊不堪?就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界。

我們不是靠人來領導這個公司，我們用規(guī)則的確定性來對付結果的不確定。

人家問我：“你怎么一天到晚游手好閑?” 我說，我是管長江堤壩的，長江不發(fā)洪水就沒有我的事，長江發(fā)洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不愿意有大洪水，但即使發(fā)了大洪水，我們早就有預防大洪水的方案，也沒有我的事。

02管理為什么難?

單靠技術壁壘取勝的時代很快就要轉變成為靠管理取勝的時代。

因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難。

管理進步難在哪里?難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。

我們的員工文化層次很高，很聰明，但如果不規(guī)范管理，那么，主意越多，人心越亂，管理就越?jīng)]有希望。

中研部有人給我寫了個條：中研部必須要有很多活思想，規(guī)范化管理使我們效率降低，新突破降低。反對規(guī)范化管理。我就給他批了條：如果中研部的工具庫、數(shù)據(jù)庫，甚至每個功能模塊，每段程序都不規(guī)范，拿什么去拼出一個具有創(chuàng)造性思維的產(chǎn)品呢?不規(guī)范管理將導致公司越大，效益越低，矛盾越多，越?jīng)]有競爭潛力，最后就破產(chǎn)了。

華為曾經(jīng)是一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋�職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創(chuàng)業(yè)者們個人的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。

只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。

你們是否聽過，2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。

某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

現(xiàn)在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因為華為沒有創(chuàng)新了，華為的危險就是抓管理。但我認為，無論經(jīng)濟可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。

03華為是怎么管理的

華為與愛立信等大公司比什么?比效率，比成本，看誰能多活一口氣。

簡化管理，去除不必要的重復勞動

有些付出不叫努力，叫重復勞動。

必須提高單位時間的效益。怎么提高效益?就是簡化管理。有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。

華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那么我們浪費的是什么呢?是資源和時間，這是由管理無效造成的。

有時我們對人力數(shù)量要求看得太重，還沒有學會把效率提高。

當前公司有太多重復勞動，正如你們所提到的，運營商BG和企業(yè)網(wǎng)BG都在研究IP，一個容量大，一個容量小，界限上重復疊上去的一些人，可能就是浪費。如果把重復勞動人力釋放，就能增加很多利潤。

在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程

如果沒有規(guī)范化，隊伍則潰不成軍。

流程、制度和結構的改革，這個是最重要的。流程改革以后，重復勞動才會減少，然后才會提升。而且我不是想增加勞動強度從而得到效益的提升，是要降低勞動強度得到效益的提升。

要嚴格地確定流程責任制

充分調動中下層承擔責任，在職權范圍內正確及時決策; 把不能承擔責任、不敢承擔責任的干部，調整到操作崗位上去。

把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來;要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協(xié)調能力等作為選拔干部的導向。

提高人員效益，不主張加班加點

公司必須在工資增長的同時，效益更快增長，而不是工資增長速度超過了效益增長速度。我們一定要保證個人收入增長率，不超過公司勞動生產(chǎn)率的增長率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。

個人收入增長率，不超過公司勞動生產(chǎn)率的增長率。

華為一定要提高效率，并不是說埋頭苦干就行。 我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約。

算一算研發(fā)開發(fā)出來的功能，利用率不到22%，而通信行業(yè)電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機，但我們公司過去就做不好。

研發(fā)越高級的技術，大家就越興奮，越去研究，職務和工資也越來越高，簡單的技術反而不愿意去研究。如果我們減少20%的無效工作，那么既節(jié)約了成本，也不用加班加點。

小結

大家可以看到我們這三年的進步， 我們從一個躁動的組織，漸漸變成一個靜水潛流、安安靜靜的組織。

安靜下來以后，原子之間不再搞布朗運動了，摩擦沒有了、浪費沒有了，效率就提高了，成為一個以客戶需求為導向的商業(yè)目標明確、流程化的組織，保證每個扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評價，整個環(huán)節(jié)是完整的。

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本文轉載自：正和島

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