他賣的是標準化的管理，而不是漢堡和薯條

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這同樣是麥當勞能夠在全美迅速被復制的重要原因之一。而對一家強調絕對標準化的公司來說，沒有什么比處理好特許經營者和供應商的關系更重要了。

其實在克羅克買下麥當勞公司的經營權之前，加盟店的成功率并不很高，因為麥當勞兄弟只提供一周貨款和快捷服務的基本說明。在他自己開第一家店時就發(fā)現(xiàn)，麥當勞兄弟能夠提供的幫助非常有限。麥當勞兄弟也很少管理授權的特許店鋪，致使出現(xiàn)了一些餐廳偷工減料，把牛心摻進肉餡里；甚至售賣一些披薩、玉米餅等不屬于麥當勞的產品的問題。

克羅克改變了過去“放養(yǎng)”經營者的模式，用他的話說就是“經營在你，管理在我”。他面試每一個經營者，安排他們去已有的麥當勞餐廳工作學習，與當?shù)氐氖跈嘟浝碚勁校�通過這樣的流程，挑選出那些熱愛餐飲業(yè)并且“善于和人打交道”的申請者。

1950 年代到 1970 年代是美國快餐業(yè)飛速發(fā)展的階段，肯德基、漢堡王和賽百味都是這一時期建立或發(fā)展起來的全球性的快餐連鎖。這也和同時期美國公路發(fā)展有關，1956 年，美國開始建設州際公路系統(tǒng)（Interstate Highway System），在 1960~ 1970 年之間，州際公路里程增長了 200%，達到了 3 萬英里。

在得來速餐館的搖籃洛杉磯，一些經營者默許供應商向特許經營者抬價并且從中收回扣，“坑”特許經營者。而麥當勞堅持老實經營，保護自己的特許經營者。麥當勞公司通過為供應商節(jié)省成本的方法（比如說為面包供應商設計可重復利用的堅實紙箱，降低包裝費用）來保證餐館特許經營者能以合理的價格進貨，進而維持有競爭力的產品價格。

在克羅克的自傳里提到有一家和麥當勞共同發(fā)展起來的油類供應商想給他們公司送禮物，被他拒絕了，他這樣表明了自己的態(tài)度：“我從你那里只想得到好產品，別無他求。不用請我喝酒，不用請我吃飯……如果有任何的成本節(jié)省，把它分給麥當勞商店的經營者”。

麥當勞和自己的供應商關系也很好。早年麥當勞遇到困境時，還曾經向自己的供應商貸款 30 萬。在麥當勞的官網上寫著：不少麥當勞現(xiàn)在的供應商是最初由克羅克確定下來的，到現(xiàn)在依然維持著生意往來。

1977 年退休時，克羅克為自己創(chuàng)造了 5 億美元的財富，麥當勞公司年銷售額在 37 億美元左右。當 1984 年雷去世時，麥當勞已經是一個全球性的快餐帝國：當時它有 7500 多家店，進入了全球 31 個國家和地區(qū)，年度總銷售額在 80 億美元左右（1983 年）。

不過關于雷·克羅克彪悍的人生也有一些爭議。

他在麥當勞引入青少年兼職的模式（有調查顯示每 8 個美國人中至少有一個在麥當勞打工、兼職過），這大大節(jié)省了人力成本，是麥當勞早年能保持食品低價的原因之一。他曾經贊助超過 25 萬美元支持尼克松總統(tǒng)再次競選。傳言說這是為了能壓低兼職工的工資，因為尼克松政府對設定青少年兼職的最低工資持反對態(tài)度。而在水門事件后，他又極力和尼克松劃清界限。

另一件比較有爭議的事是他沒有履行對麥當勞兄弟的承諾——將收入的 1% 作為分成交給兩位創(chuàng)立者。但是在克羅克的自傳中關于購買麥當勞兄弟手上經營權的合約一事，除了那 270 萬，并沒有提到分紅。

現(xiàn)在，在麥當勞官網上“麥當勞歷史”這部分只有創(chuàng)始人克羅克的生平故事，沒有多少麥當勞兄弟的影子。麥當勞兄弟的后人至今仍控訴克羅克掠奪了他們先人的創(chuàng)造的快餐業(yè)，“你聽說過哪個員工最后被描述成創(chuàng)始人的呢？”當兩兄弟的侄子 Ronald Mcdonald 接受《每日郵報》的采訪時反問道。

但事實上，是克羅克把麥當勞變成了快餐業(yè)。他出售的是標準化的管理，而不是漢堡和薯條。

從 1955 年克羅克創(chuàng)立麥當勞公司的那一刻起，這家餐廳的歷史就平行地發(fā)展出兩個不同的故事：一邊是小富即安，另一個是創(chuàng)業(yè)冒險。

人們自然會記住冒險者的故事

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本文轉載自：好奇心日報 董芷菲

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