星巴克創(chuàng)始人：你帶在身邊的勝利者越多，你的勝利就越有滿(mǎn)足感

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提到“員工關(guān)懷”做得好的餐飲公司，海底撈一定榜上有名。  

社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)研究者晏濤曾寫(xiě)了一篇《與海底撈員工的一次聊天，我卻被深深的擊中...》，講的是一位海底撈的服務(wù)員約他咨詢(xún)“新店開(kāi)業(yè)在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)怎么做”的故事。

見(jiàn)面前，他不相信一個(gè)普通的服務(wù)員為了增加門(mén)店客流，自己掏幾百元來(lái)咨詢(xún)了解一些營(yíng)銷(xiāo)方法。

晏濤說(shuō)，他曾經(jīng)去過(guò)不少公司培訓(xùn)交流，有些公司的營(yíng)銷(xiāo)人員都不見(jiàn)得有如此熱情，更可況一個(gè)完全不相干的崗位員工。

正是因?yàn)楹５讚谱寙T工們有了歸屬感，他們才會(huì)真正把公司的事當(dāng)成自己的事，盡己所能幫助公司做得更好。  

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《將心注入》的豆瓣評(píng)分是：8.3。這本書(shū)是星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的自述，書(shū)名很有溫度。

星巴克創(chuàng)始人自述    

去年，霍華德·舒爾茨在清華大學(xué)演講時(shí)說(shuō)道，在星巴克金字塔的頂部不是股東，而是我們的員工，中間是我們的顧客，底部才是我們的股東。  

霍華德·舒爾茨借以他的童年經(jīng)歷來(lái)解釋為何星巴克成為一家以人文精神為基礎(chǔ)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)型公司。

我們此前推薦 7-11 創(chuàng)始人鈴木敏文自述時(shí)，提供了 3 條閱讀線(xiàn)索，分別是：時(shí)代背景；決策者經(jīng)歷；公司和行業(yè)。

餐飲人提及星巴克時(shí)，常常會(huì)提到他們“變員工為股東”的人文關(guān)懷，星巴克舍得在伙伴身上投入。  

“人”，是了解星巴克的線(xiàn)索。

星巴克的人員金字塔    

霍華德·舒爾茨提到的關(guān)于員工、顧客和股東關(guān)系，這么理解也許更恰當(dāng)：不是簡(jiǎn)單的“員工利益＞顧客利益＞股東利益”，而是當(dāng)一家公司服務(wù)好員工時(shí)，員工會(huì)服務(wù)好顧客，顧客帶動(dòng)收入提升，股東們因此獲得回報(bào)。

霍華德·舒爾茨算了一筆賬：

拿員工醫(yī)療福利來(lái)說(shuō)，看似在花錢(qián)實(shí)際在省錢(qián)。星巴克招一個(gè)新員工需要 24 小時(shí)培訓(xùn)，一年的費(fèi)用是 3000 美元，而提供醫(yī)療福利一年只要 1500 元，這有效減少人員流動(dòng)，相當(dāng)于節(jié)約了 50% 的成本。

我們津津樂(lè)道的星巴克"第三空間"觀，也就是顧客體驗(yàn)，這本書(shū)溯源了“第三空間”靈感的來(lái)源，以及如何從靈感到落地推進(jìn)。

這些都反映了星巴克創(chuàng)始人對(duì)“人”的理解，絕不僅僅體現(xiàn)在雇主關(guān)系上。  

作為“美國(guó)夢(mèng)”的實(shí)踐者，《將心注入》的前言里，霍華德·舒爾茨分享了出版此書(shū)的“目的”：激發(fā)人們追求他們的夢(mèng)想，更深刻的原因，是希望能激發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層把目標(biāo)定得更高些，如果目標(biāo)只是單獨(dú)到達(dá)終點(diǎn)線(xiàn)，那成功是空洞的，最好的獎(jiǎng)賞是，到達(dá)終點(diǎn)時(shí)有眾多勝利者環(huán)繞身邊。

你帶在身邊的勝利者越多，你的勝利就越有滿(mǎn)足感——不管他們是雇員，是顧客、股東，還是讀者。  

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本文轉(zhuǎn)載自：掌柜攻略 作者：希凌

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