海底撈張勇：你學不會的，都是最基本的東西

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最重要的還是流程和機制

HBR中文版：但企業(yè)跟慈善機構不一樣，要講效率和結果。除了與人為善以外，海底撈在其他方面還有什么獨到之處？

張勇：當員工達到幾萬人，就一定要靠流程，其實大多數高管都在制定一些很愚蠢的流程和規(guī)定，扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。這種現(xiàn)象海底撈也有，每個公司都會有。如果你和同類企業(yè)或競爭對手相比，愚蠢的流程和規(guī)定略微少一點，就能脫穎而出。我們最強的地方其實是供應鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流。

HBR中文版：除了工資，海底撈對員工還有什么其他的激勵？

張勇：我們以前激勵比較多，比如評勞模等，但現(xiàn)在正砍掉一些。因為規(guī)模小的時候可以對工作時間長，文化素質低的員工多照顧一些。但規(guī)模大了，還是要鼓勵多勞多得，能者上，讓一部分人改變命運，而不是每個人都能改變命運。

至于團建等員工活動，我們并沒有刻意規(guī)定。雖然我非常追求流程和制度，但有些東西不必固執(zhí)堅持。以前每年我們出錢在三亞租房買車，讓員工一批一批去度假，但過去兩年都取消了，因為都玩遍了，員工不太喜歡了。這種親情化的東西不能夠變成流程，比如我們給店長每月固定經費用來關心生病員工，怎么花都沒問題，底線就是店長不能把錢揣到自己兜里。如果變成規(guī)定，員工生病的時候，領導一定要給他送粥，那就很滑稽了。

HBR中文版：但很多企業(yè)連最基本的東西都沒有做到。

張勇：對。像年輕員工夫妻二人不能生活在一起，我覺得這就不是幸福。我鼓勵夫妻倆一起在海底撈打工，很多人覺得不好管理，那我們安排在一個城市行不行？非要把夫妻拆開，就是利用權力作惡。我們給員工包吃包住，連牙膏都包，還給員工提供子女教育補貼，夫妻兩個人在海底撈工作，一年存?zhèn)�十幾萬沒問題。未來海底撈的改革，就是要讓服務員可以在城市里買得起房子，這樣他們就可以生存下來，這才是職業(yè)，也是我的夢想。

“海底撈不值得學”

HBR中文版：大家都說海底撈你學不會，如果沒有情感文化支撐，那流程是不是很容易學？海底撈究竟學不會的東西是什么？

張勇：海底撈不是學不會，而是不值得學，我們一年銷售額也不大，對社會貢獻也不多，學它干嘛？但是為什么連這個都學不會，我覺得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當然學不會。我們要冷靜看待一些東西，不能因為大家都說好，就把好的一面夸大。這個世界上總有那么多人閉著眼睛，你說：把眼睛睜開吧，他就不睜開。

HBR中文版：如果有同事跟你公開提反對的意見，你的第一反應是什么？

張勇：第一反應還是憤怒，我沒有跳出人的本能。其實我對具體的業(yè)務不太管。一個企業(yè)方向是很好定的，比如戰(zhàn)略，要開遍全中國，或者要開到美國，這個決定很容易做。但像店怎么開之類的細節(jié)問題，我不直接介入，這樣也可以避免矛盾的爆發(fā)。

實際上業(yè)務上每個店都自己管理自己，不用給我提建議，我直接給員工決定權。店長盡量扮演老板的角色，員工之間就會商量。因為如果店長不愛聽下面員工的意見，他一定會輸，這是有指標考核的。

HBR中文版：什么指標最重要？顧客是上帝，還是利潤是上帝？

張勇：顧客滿意度最重要，為了保證顧客滿意度，員工就很重要，這是我們火鍋店最重要的兩個指標。

但是這兩個指標KPI考核不出來，當考核不出來的時候我們就會妥協(xié)，就會去找變通的辦法。利潤很容易用桌數等一些指標考核，但如果這樣就可以做好高管，那誰都可以做。真正重要的是指標背后的邏輯，也就是前面兩個指標你到底做得好不好。

HBR中文版：也就是說如果一味追求利潤，追求某些數據指標，可能客戶滿意度會降低，員工更辛苦，并且得不到足夠回報。

張勇：我的做法是這樣，實際上利潤也很重要，比如我們店長的基本工資1萬塊錢，提成是利潤的2.8%，這就意味著他更多的收入是來自利潤，但是日�？己水斨芯蜎]有必要再考核這個東西了。

HBR中文版：海底撈碰到過最大的困境是什么？

張勇：我覺得一個企業(yè)每天都在困境之中，沒有危機感的企業(yè)家肯定干不長。以前以為有錢了就會很幸福，后來發(fā)現(xiàn)其實有了錢如果沒有危機感，企業(yè)垮得更快。但危機感太多的時候，又會和幸福感相沖突，有時你需要平衡。

HBR中文版：在管理海底撈的過程中，你投入精力最多的地方在哪兒？

張勇：機制，永遠都在研究機制。如果企業(yè)做不上去，不是不努力，一定是機制、流程或者考核指標出了問題。

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本文轉載自：《哈佛商業(yè)評論》

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