餐飲員工管理七個誤區(qū)

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　　1、騎驢找驢

　　大凡打工者都有這樣的心理：老感覺自己的能力只發(fā)揮到70%，剩下的30%沒有得到合理的酬勞，于是大家都會說：給多少錢做多少事情。而站在企業(yè)主管角度呢？總會抱怨下屬不積極，工作沒有成績，從來不反思我是否用對了人，這個人是否適合這樣的崗位？相當多的企業(yè)開始會減少諸如獎金、福利之類的工資外報酬，其實這是一個主管最大的失敗之處，作為一個主管如果沒有為下屬找到適任的崗位，并激勵引導下屬不斷提升績效，獲取合理回報的話，就不是稱職的主管。問題的關鍵在于你是否使每個人的效率100%都發(fā)揮出來？這種主管一煩心就發(fā)牢騷減報酬的事情在一些企業(yè)里普遍存在：我看這小子不順眼，早就看穿他不是好材料。特別是一些中小企業(yè)更為嚴重，煩心大發(fā)了就干脆換人，這也不是個別人身上的痼疾，甚至可以說是一種管理文化，從上到下都有這樣的問題存在。

　　這樣最終結果是什么樣的人到了企業(yè)里都是一樣的，好象企業(yè)成了垃圾收容站了，來一個，熊一個。其實，作為一個企業(yè)的主管應該反思：是不是我埋沒了人才了？

　　這種現(xiàn)象太多了，不用舉例子了，所以老板們在一起的時候就相互抱怨：太累了，沒辦法啊，人不行！其實管理是管理者和打工者之間一個互動的平等的交流過程，通常的一句話就是：當官不為民做主，不如回家賣紅薯。最后受累的還是自身，你要找“驢子”干活�。�

　　2、迷信空降兵

　　當下很多企業(yè)重視人才的具體做法就是普遍的把人事從管理部門獨立出來，成立人力資源部，這是好事，這樣就是把人力提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面。這個人力資源部呢？青一溜從外部招聘的所謂專業(yè)人士，嫌國內的太老土，就不惜重金聘請留洋大員做人力資源的主帥，高薪之下，打亂了企業(yè)一貫平衡的薪資結構，經理們在路上見著了就嘀咕：你看人家人力資源部的經理，一個月15000，還不算其他補助待遇，我們倒好了，3000-4000大元，哎，同人不同命啊。帶著情緒是不會積極配合其他部門的工作的，擅長的倒是挑刺兒，找借口。

　　而人力部門除了培訓就是招聘，結果進來的人就出現(xiàn)了第一條的問題，于是就開始抱怨了：怎么招的都是熊啊，人力資源怎么做事的！銷售的培訓不行，內部企劃的連通路都不知道，一茬不如一茬。 最后亂哄哄的跟唱戲的一樣。

　　我們的企業(yè)正在做的事情是很多的。相當多的企業(yè)本希望從人力資源入手解決人力問題或者從銷售體系重建開始解決銷售問題或者從部門主管的汰換來解決領導力問題以至于成建制的挖其他公司的隊伍解決執(zhí)行力問題，最終結果是不堪回首��！“八年了，別提它了！”

　　3、容易走極端、隨心所欲

　　河北一知名乳品企業(yè)在一大型城市推廣白奶，老是不溫不火，競爭相當激烈，聽說深度分銷作用很大，于是老板指示：公司新的白奶線獨立設置營銷隊伍，要做深度分銷。于是就從康師傅挖來一個區(qū)域經理，說：你放手做，我支持你！于是3年下來整個隊伍幾百號人，清一色空降兵，年直接虧損700多萬，業(yè)績反而下降了。老板最后支持不下去了：什么深度分銷��！解散！解散！

　　從此不管誰再提起深度分銷，老板都咬牙切齒：誰再提深度分銷我跟誰急！一棍子打翻一船人。

　　筆者接觸的一家營業(yè)額在50億人民幣的外資企業(yè)，老板從2001年開始就開始在人力上進行所謂的人力儲備的戰(zhàn)略工程，高峰時候全國30個省經理24個是外招的，每次開大會老板都很自豪：以前是外籍多，現(xiàn)在是本土的多，公司就是要推進本土化。結果這種人才本土化的汰換戰(zhàn)略沒有拯救企業(yè)業(yè)績徘徊的局面。于是從2003年下半年開始，老板居然采取了人事凍結的舉措：不再使用公司外部人，一律進行集團內部的人才提拔政策。結果人的流動還是很大，這次不是往內流，而是往外走了。

　　這種忽冷忽熱的運動型戰(zhàn)略對企業(yè)原來的秩序的沖擊是不言而喻的，造成的是人心的巨大動蕩，這也和企業(yè)家的人治思路分不開的。

　　4、人才決勝論

　　很多企業(yè)的老板頻繁換人的一個重要思路就是人才決勝一切，只要找個有能力的人，什么問題都會迎刃而解，實現(xiàn)垂衣而治，于是很多企業(yè)都經歷過空降兵主導一個部門的情況，如旺旺的飲品事業(yè)部就幾乎是空降兵，結果飲品事業(yè)部除了巨大的運做成本以外就是產品和政策的不斷變化，事業(yè)部面臨一個千瘡百孔的局面，整天疲于奔命拆東墻補西墻。

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本文轉載自互聯(lián)網

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