干掉店長(zhǎng)：一個(gè)老板在12家餐廳的麻辣實(shí)驗(yàn)

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開(kāi)餐廳，如何管理前廳和后廚？

對(duì)于老板最頭疼的莫過(guò)于，本來(lái)應(yīng)該作為統(tǒng)籌協(xié)調(diào)者的店長(zhǎng)，很容易出于自己的立場(chǎng)產(chǎn)生相對(duì)的偏向——出身前廳的店長(zhǎng)，很難涉入后廚管理；出身后廚的店長(zhǎng)，又很難涉入前廳管理。

怎么辦？干掉店長(zhǎng)！

是的，你沒(méi)有看錯(cuò)，就是——干掉店長(zhǎng)！

然而，沒(méi)了店長(zhǎng)誰(shuí)來(lái)協(xié)調(diào)矛盾，誰(shuí)對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)……有著12家店面的芙蓉巷老板，給出這個(gè)麻辣答案之后，結(jié)果如何？

文/孟瑤

前廳與后廚之間的矛盾，可以說(shuō)是很多餐廳面臨的一道很難破解的難題。

二者工作的相對(duì)專業(yè)性，以及需要的緊密配合，對(duì)餐廳管理者提出很高的要求。

然而，前廳也罷，后廚也好，都是為了顧客這個(gè)上帝服務(wù)的，如果兩者之間矛盾不能很好調(diào)和，上帝的感覺(jué)肯定好不到哪兒去。

此時(shí)，店長(zhǎng)的協(xié)調(diào)作用就非常重要了。

但是，另一個(gè)不可忽視的問(wèn)題出現(xiàn)了——前廳出身的店長(zhǎng)容易站在前廳人員的角度說(shuō)話，讓廚師受委屈；而廚師長(zhǎng)出身的店長(zhǎng)，可能又會(huì)因不擅長(zhǎng)管理，引發(fā)更多顧客或服務(wù)人員之間的矛盾。

芙蓉巷企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理吳少輝發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，是由于一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)。

一個(gè)店長(zhǎng)請(qǐng)假，由廚師長(zhǎng)暫代店長(zhǎng)職務(wù)。

廚師長(zhǎng)因只有產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有管理崗位歷練，發(fā)現(xiàn)不了服務(wù)問(wèn)題的背后原因。

最常見(jiàn)的案例

顧客就餐一定有先來(lái)后到，但誰(shuí)都希望自己的菜早點(diǎn)上來(lái)，前廳服務(wù)人員會(huì)將菜單傳給后廚通知制作，但菜品的加工難易程度不同，并不是先點(diǎn)菜的就可以先上。

這樣，顧客會(huì)因?yàn)樯喜说拇涡蚨�不滿。

但廚師長(zhǎng)由于不知道問(wèn)題的實(shí)質(zhì)所在，直接責(zé)備服務(wù)員，造成很大壓力，產(chǎn)生了一定的管理矛盾。

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就要解決問(wèn)題。

川菜以麻辣知名，而經(jīng)營(yíng)成都小吃的芙蓉巷的管理也散發(fā)出明顯的麻辣味。

吳少輝的做法是：干掉店長(zhǎng)！

一、沒(méi)有店長(zhǎng)誰(shuí)來(lái)協(xié)調(diào)矛盾？

對(duì)，就是干掉店長(zhǎng)。

你會(huì)不會(huì)驚掉了眼珠？

干掉店長(zhǎng)只是一句話，一個(gè)動(dòng)作。

然而，沒(méi)有了店長(zhǎng)協(xié)調(diào)，前廳和后廚豈不更是誰(shuí)也不服誰(shuí)？出了事情，不更要你推我，我推你？

吳少輝考慮的角度不一樣，他認(rèn)為無(wú)論是前廳和后廚，除了店長(zhǎng)還有一個(gè)必須共同服從和對(duì)他負(fù)責(zé)的人，那就是老板。

干掉店長(zhǎng)之后，前廳由經(jīng)理管理，后廚由廚師長(zhǎng)管理，兩人都直接對(duì)老板負(fù)責(zé)，老板直接充當(dāng)中間這個(gè)協(xié)調(diào)角色。

當(dāng)然，老板的意見(jiàn)就代表著更高的權(quán)威，摩擦自然少了許多。

對(duì)于這個(gè)道理，老板都能理解。

但問(wèn)題是，一個(gè)、兩個(gè)甚至三五個(gè)餐廳可以這樣做，如果餐廳連鎖多到十家八家以至更多，老板管得過(guò)來(lái)嗎？

吳少輝沒(méi)有糾結(jié)，于去年8月份先從一個(gè)店面進(jìn)行了變革，前廳、后廚兩條線垂直化管理，雙方各自負(fù)責(zé)，明確責(zé)任劃分。

例如，菜品不符合顧客要求，前廳經(jīng)理直接和廚師長(zhǎng)溝通，由廚師長(zhǎng)詢問(wèn)廚師。鑒于本身業(yè)務(wù)實(shí)力，廚師都是十分信服廚師長(zhǎng)的，問(wèn)題得以迅速而公正的解決。

關(guān)于上菜速度的問(wèn)題，則由前廳經(jīng)理與服務(wù)人員溝通，讓其負(fù)責(zé)給顧客解釋，或者在點(diǎn)菜前進(jìn)行上菜快慢的說(shuō)明，取得顧客的理解。

沒(méi)了店長(zhǎng)之后，協(xié)調(diào)反而更加順暢。

第一家試點(diǎn)成功，吳少輝在12家店面進(jìn)行了全面推廣。

店面多了，吳少輝的工作量明顯增多。

抓大放小，任何工作都要抓重點(diǎn)。

吳少輝把自己新模式的工作重點(diǎn)放在建立與之匹配的監(jiān)督機(jī)制上。

權(quán)力分散之后，重在監(jiān)督，如果監(jiān)督機(jī)制不到位，改變很難有效果。

吳少輝的監(jiān)督工作主要利用微信群進(jìn)行，以區(qū)域劃分，前廳、后廚各自建立一個(gè)群，每天兩條線直接給老板匯報(bào)情況，前廳匯報(bào)開(kāi)會(huì)情況、營(yíng)業(yè)額等，后廚將收尾工作標(biāo)準(zhǔn)化，每天把完成工作的認(rèn)證照片上傳，老板直接監(jiān)督。

于是，老板吳少輝實(shí)質(zhì)上成了一個(gè)總店長(zhǎng)。

二、一個(gè)沒(méi)有店長(zhǎng)的餐廳，誰(shuí)對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)？

借助信息化監(jiān)督，一個(gè)沒(méi)有店長(zhǎng)的餐廳管理上是順暢了，但會(huì)不會(huì)有其他問(wèn)題呢？

當(dāng)然有，而且很大。

一般餐廳，一個(gè)有能力的店長(zhǎng)的作用是無(wú)法替代的，因?yàn)榈觊L(zhǎng)要直接對(duì)餐廳的經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)。

沒(méi)了店長(zhǎng)，當(dāng)餐廳經(jīng)營(yíng)狀況不好的時(shí)候，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？

前廳和后廚將出現(xiàn)互相推諉、相互告狀的現(xiàn)象。

吳少輝的芙蓉巷是這樣解決這一關(guān)鍵問(wèn)題的——

主要責(zé)任人：餐廳營(yíng)業(yè)額由老板本人負(fù)責(zé)。

設(shè)定店面營(yíng)業(yè)額基數(shù)，只獎(jiǎng)不罰：老板根據(jù)各個(gè)店面以往的經(jīng)營(yíng)情況，設(shè)定基礎(chǔ)營(yíng)業(yè)目標(biāo)，完成目標(biāo)直接給予獎(jiǎng)勵(lì)：

一、按超額數(shù)拿出一定比例獎(jiǎng)金，按前廳45%、后廚55%的比例分配。

二、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀店面聚餐費(fèi)，直接在微信群里公開(kāi)發(fā)，對(duì)其他店面形成激勵(lì)作用。

未完成設(shè)定目標(biāo)，只要前廳、后廚自我反思，找到問(wèn)題所在，并且反饋問(wèn)題，免于懲罰。反饋不出問(wèn)題、原因，則要承擔(dān)責(zé)任。

老板首先承擔(dān)了銷售責(zé)任，自然解決了互相推諉的問(wèn)題。

至于相互告狀，更多是出于想要經(jīng)營(yíng)狀況更好的積極心理，只是缺少團(tuán)隊(duì)意識(shí)。那就需要多溝通、多交流，來(lái)消解矛盾，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

吳少輝組織前廳負(fù)責(zé)人和廚師長(zhǎng)一起爬山，規(guī)定只有一個(gè)店的前廳負(fù)責(zé)人和廚師長(zhǎng)同時(shí)到達(dá)山頂，才算勝利，并且有獎(jiǎng)勵(lì)。

在爬山的過(guò)程中，他還會(huì)設(shè)計(jì)一些小細(xì)節(jié)，鍛煉團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。一旦培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)意識(shí)，遇到情況大家會(huì)主動(dòng)協(xié)調(diào)解決。

當(dāng)然，作為實(shí)際上的總店長(zhǎng)，吳少輝也越來(lái)越忙。

12家店面的前廳經(jīng)理和廚師長(zhǎng)，他每天要直接面對(duì)這24個(gè)人的大小問(wèn)題，還要不偏不倚地解決，這對(duì)他的要求太高了。

不光是業(yè)務(wù)能力上，精力也是個(gè)巨大的考驗(yàn)。并且，隨著店面數(shù)量的增加，他將會(huì)長(zhǎng)期超負(fù)荷工作。

如果他將所有精力都放在處理這些具體的事情上，他將沒(méi)有時(shí)間思考企業(yè)的戰(zhàn)略方向，為企業(yè)進(jìn)行更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。

于是，他設(shè)置了兩個(gè)片區(qū)經(jīng)理，每個(gè)人替他負(fù)責(zé)一個(gè)片區(qū)，行使他的權(quán)力。

但新的問(wèn)題又產(chǎn)生了，片區(qū)經(jīng)理有可能會(huì)由于不熟悉各個(gè)店面的具體情況，做出不恰當(dāng)?shù)呐袛唷?

吳少輝的應(yīng)對(duì)是：邊做邊改。

三、管理的實(shí)質(zhì)是推動(dòng)組織有條理地做事

管理的本質(zhì)就是推動(dòng)組織有條理地做事，無(wú)論是無(wú)店長(zhǎng)模式還是片區(qū)經(jīng)理模式，相匹配的管理才能促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

管理模式有普適性，也有特殊性，每個(gè)企業(yè)獨(dú)特的管理模式是一步一步實(shí)踐和總結(jié)出來(lái)的。

德魯克在其《管理的使命》中指出，好的管理與壞的管理有三個(gè)區(qū)別：

1.管理的每個(gè)決策，都應(yīng)以經(jīng)濟(jì)績(jī)效為首要考慮。每個(gè)機(jī)構(gòu)的存在，都有特定的社會(huì)功能，對(duì)于商業(yè)企業(yè)而言，就是經(jīng)濟(jì)績(jī)效。

2.管理要使工作有生產(chǎn)力，并讓員工有成就感。員工有成就感，才能使工作更有生產(chǎn)力。

3.對(duì)社會(huì)有益。機(jī)構(gòu)的存在不是為了自己?jiǎn)T工，而是對(duì)社會(huì)有益。

對(duì)照上述三點(diǎn)，可以判斷企業(yè)的管理是不是可以更好。

要成為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)，需要管理者更多地尋求經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)利益、員工利益與企業(yè)利益、長(zhǎng)期利益與短期利益之間的平衡點(diǎn)。

對(duì)于吳少輝來(lái)說(shuō)，他正在這樣的道路上一步步探索。

企業(yè)存在的過(guò)程就是解決問(wèn)題的過(guò)程，一個(gè)企業(yè)只要勇于通過(guò)實(shí)踐，一個(gè)一個(gè)的去面對(duì)問(wèn)題、解決問(wèn)題，就能創(chuàng)出自己的管理模式。

END

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本文轉(zhuǎn)載自：一塊兒開(kāi)餐廳

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