專訪青年餐廳執(zhí)行總經(jīng)理王皇文：傳統(tǒng)餐企從哪兒突圍

　　顧客聽(tīng)說(shuō)過(guò)品牌，可記不住有什么菜；會(huì)員系統(tǒng)成擺設(shè)，大量“僵尸會(huì)員”無(wú)助業(yè)績(jī)提升；“用工荒”成為常態(tài)，留下的員工也懶散懈怠。履新4個(gè)月以來(lái)，青年餐廳執(zhí)行總經(jīng)理王皇文祭出三板斧，試圖破解這些困擾傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的通病�！皬�(qiáng)化招牌菜”、“升級(jí)會(huì)員系統(tǒng)”、“推出員工持股”，雖然這些招數(shù)聽(tīng)起來(lái)似乎并不新鮮，但如果真能扎扎實(shí)實(shí)改到位，相信會(huì)給這家傳統(tǒng)餐企帶來(lái)新氣象。

　　讓顧客記住招牌菜

　　最近，青年餐廳各連鎖門(mén)店正在陸續(xù)更新招牌，在原來(lái)的“青年餐廳”四個(gè)字后面新增了“北京烤鴨、融合菜”字樣�！斑@是為了增強(qiáng)品牌與品類的關(guān)聯(lián)度，讓品牌在消費(fèi)者心中的印象更為清晰�！蓖趸饰恼f(shuō)。

　　青年餐廳創(chuàng)立17年來(lái)，已發(fā)展成一家多品牌的餐飲企業(yè)，旗下?lián)碛星嗄瓴蛷d、青石牛、新誠(chéng)家、青年公社、易小食5個(gè)品牌，共計(jì)38家門(mén)店。其中，青年餐廳門(mén)店有20余家，占一半以上。

　　王皇文告訴北京商報(bào)記者，很多消費(fèi)者雖然知道青年餐廳，但對(duì)于品牌普遍沒(méi)有清晰的認(rèn)知，講不清來(lái)青年餐廳吃什么。因此，他整改的第一步就是關(guān)聯(lián)品牌與品類，比如在青年餐廳招牌后面加上“北京烤鴨、融合菜”；重新設(shè)計(jì)菜單，將北京烤鴨和幾道主打菜放到最突出位置。

　　改變消費(fèi)者認(rèn)知，僅靠菜單、招牌的變革當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。不過(guò)青年餐廳畢竟邁出了厘清品牌形象的重要一步。

　　令“僵尸會(huì)員”復(fù)活

　　近年來(lái)，餐飲電商平臺(tái)迅速崛起，在促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也“剝削”著餐企利潤(rùn)。為避免對(duì)電商平臺(tái)的過(guò)度依賴，餐企不約而同地在培養(yǎng)忠實(shí)會(huì)員上下功夫。青年餐廳全新會(huì)員系統(tǒng)也在8月正式上線。

　　王皇文坦言，青年餐廳原來(lái)的會(huì)員系統(tǒng)比較陳舊，號(hào)稱沉淀著七八十萬(wàn)會(huì)員，但基本都處于沉睡狀態(tài)，并沒(méi)有真正運(yùn)營(yíng)起來(lái)。此次引入的新會(huì)員系統(tǒng)借鑒了星巴克，顧客的消費(fèi)金額會(huì)自動(dòng)累積，系統(tǒng)能自動(dòng)評(píng)判會(huì)員的忠誠(chéng)度，并對(duì)忠誠(chéng)度高的會(huì)員給予更多優(yōu)惠。同時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)對(duì)消費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)，以發(fā)放電子優(yōu)惠券等方式，對(duì)即將流失的會(huì)員進(jìn)行挽留。

　　“比如大數(shù)據(jù)分析顯示，客戶來(lái)3次的最多，來(lái)4次的明顯減少。系統(tǒng)就會(huì)在客戶第三次消費(fèi)后自動(dòng)推送優(yōu)惠券，吸引客人第四次前來(lái)。由于慣性，客人第四次消費(fèi)后，往往又會(huì)再來(lái)2次�！睋�(jù)王皇文介紹，像會(huì)員過(guò)生日前一周推送優(yōu)惠券等，過(guò)去都是由人工完成，效率低且易疏漏，如今系統(tǒng)自動(dòng)即可完成。

　　搞股份制破“用工荒”

　　在“用工荒”成為餐飲業(yè)常態(tài)的今天，如何留住員工、激發(fā)員工活力，是每位餐企經(jīng)營(yíng)者必須思考的問(wèn)題。王皇文對(duì)北京商報(bào)記者透露，一份全新的“員工激勵(lì)計(jì)劃”正在擬定當(dāng)中，預(yù)計(jì)明年正式實(shí)施。核心內(nèi)容包括兩部分：一是提供優(yōu)于行業(yè)平均水平的薪資福利，二是啟動(dòng)員工持股，讓員工能夠以合伙人的身份參與門(mén)店經(jīng)營(yíng)，從而把員工和公司變成事業(yè)共同體。

　　員工持股在餐飲業(yè)早已不是新鮮事。王品集團(tuán)能夠成為中國(guó)臺(tái)灣餐飲業(yè)龍頭，全員持股、全員分紅策略功不可沒(méi)。星巴克的員工流失率低，也與員工持股計(jì)劃密不可分。近年來(lái)西貝莜面村異軍突起，董事長(zhǎng)賈國(guó)龍釋放股權(quán)給門(mén)店管理層，無(wú)疑起了關(guān)鍵作用。

　　在王皇文看來(lái)，當(dāng)前餐飲業(yè)已進(jìn)入“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”，要想在新一輪市場(chǎng)洗牌中脫影而出，企業(yè)必須先練好內(nèi)功。他表示，正在試圖從梳理公司內(nèi)部流程、制定標(biāo)準(zhǔn)操作程序、推出外賣專屬菜單、優(yōu)化菜品及環(huán)境等方面，對(duì)這家傳統(tǒng)連鎖餐企進(jìn)行改造，為下一步發(fā)展打好基礎(chǔ)。

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本文轉(zhuǎn)載自：北京商報(bào)記者徐慧

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