在復(fù)工期在如何有效激勵(lì)店長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)他們的“主人翁”意識(shí)

1、門店月度績(jī)效評(píng)估  

2、門店月度績(jī)效等級(jí)  

將門店整體的每月績(jī)效評(píng)估成績(jī)從高到低進(jìn)行排名，并按照排名高低確定績(jī)效等級(jí)，輔以不同的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。

3、店長(zhǎng)月度績(jī)效獎(jiǎng)金  

店長(zhǎng)月度績(jī)效獎(jiǎng)金=（門店可控利潤(rùn)*分紅比例）*績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。其中，門店可控利潤(rùn)是指門店銷售收入在除去餐廳主營(yíng)成本，以及各項(xiàng)可控費(fèi)用（包括人工、水電氣、廣告、維修、辦公、損耗等費(fèi)用）后獲得的利潤(rùn)。

之所以將門店的可控利潤(rùn)作為店長(zhǎng)的獎(jiǎng)金基數(shù)，是因?yàn)檫@些經(jīng)營(yíng)成果是與店長(zhǎng)努力相關(guān)的。至于不可控的租金、折舊、攤銷等應(yīng)歸屬到后臺(tái)支持部門的考核中。

門店可控利潤(rùn)的分紅比例，可依據(jù)疫情發(fā)生前店長(zhǎng)月收入的變動(dòng)部分金額來(lái)測(cè)算。測(cè)算的分紅比例是上一年度店長(zhǎng)的變動(dòng)收入總額除上一年門店的可控利潤(rùn)總額。

4、店長(zhǎng)績(jī)效的多維度應(yīng)用  

門店的績(jī)效考評(píng)結(jié)果除了用于獎(jiǎng)金的計(jì)算，企業(yè)根據(jù)自身的文化和發(fā)展，對(duì)于在疫情后門店考核持續(xù)優(yōu)秀的店長(zhǎng)，給以晉升發(fā)展、培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

對(duì)于門店績(jī)效等級(jí)連續(xù)排名墊底的店長(zhǎng)，要在分析原因的前提下，提供改進(jìn)和幫助；對(duì)確不適合疫情過(guò)后門店經(jīng)營(yíng)的店長(zhǎng)進(jìn)行崗位調(diào)整，或者降級(jí)使用。

但歷經(jīng)疫情考驗(yàn)，我們對(duì)每一位留下來(lái)與企業(yè)同甘共苦的店長(zhǎng)和員工要格外給予珍惜，不因?yàn)閱渭兊哪硞�(gè)方面不足而予以簡(jiǎn)單的淘汰處理。

“不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見(jiàn)彩虹”，復(fù)工后，對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行及時(shí)有效的激勵(lì)方法設(shè)計(jì)和調(diào)整，才能讓一線門店更有活力和上進(jìn)心。

當(dāng)然，對(duì)店長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)金只是物質(zhì)激勵(lì)的一個(gè)方面，作為公司的管理者在做好指揮、決策和支持的同時(shí)，也要到一線門店去和店長(zhǎng)溝通、交流，同風(fēng)雨共戰(zhàn)斗。

許多時(shí)候，精神層面的當(dāng)面鼓勵(lì)和認(rèn)同，比任何物質(zhì)的東西更能激勵(lì)店長(zhǎng)的成長(zhǎng)和戰(zhàn)斗力的提升。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 應(yīng)仲秋

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