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在復工期在如何有效激勵店長，調(diào)動他們的“主人翁”意識

2020年03月24日轉載自：餐飲老板內(nèi)參應仲秋

內(nèi)容摘要：在復工期，不能低估店長的重要性。一線店長不僅需要自己從迷茫中恢復信心，還要重建團隊，組織正常的經(jīng)營活動，在有效執(zhí)行公司各項經(jīng)營規(guī)范同時，積極應對來自街道、商嘗食品安全、市場監(jiān)督、消防等各部門的檢查...

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在復工期，不能低估店長的重要性。

一線店長不僅需要自己從迷茫中恢復信心，還要重建團隊，組織正常的經(jīng)營活動，在有效執(zhí)行公司各項經(jīng)營規(guī)范同時，積極應對來自街道、商場、食品安全、市場監(jiān)督、消防等各部門的檢查。

可以說，店長是推動餐企重新步入正軌最關鍵的環(huán)節(jié)之一。當下，如何有效激勵店長，調(diào)動他們的“主人翁”意識，顯得尤為重要。

特別介紹：本文作者應仲秋，是前呷哺呷哺人力資源與行政副總裁，先后從業(yè)于百勝集團、吉野家、呷哺呷哺，擁有豐富的“組織力”打造經(jīng)驗。

門店復蘇的多重需求

復工期，店長是推動餐企“重回正軌”最重要的環(huán)節(jié)。我們可以想想，一個剛復工的店長，在經(jīng)營環(huán)節(jié)會面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

原本有序的經(jīng)營方式被打亂，內(nèi)部供應鏈需要時間恢復，食材供應會出現(xiàn)短缺或調(diào)整；增設的外賣業(yè)務，在堂食開放后，仍要兼顧，后廚與前廳的人力配置需要調(diào)整；門店除了原有操作規(guī)程外，還增加了對顧客、員工“疫情防范”的更多要求；部分員工滯留家鄉(xiāng)，一些春節(jié)計劃加班的員工也許早已去了別處……

所有這些，都需要店長去面對和處置。因此，如何對店長進行有效激勵、調(diào)動起他們的主人翁意識，在當下顯得十分重要。

站在企業(yè)的角度考量，對一線門店復工會有以下幾個主要的期待：

1、客流的恢復

目前，堂食恢復仍有限制，比如隔桌就坐，不可三人以上同食等。客流數(shù)、翻臺率會受這些客觀因素制約。

因此，門店需要確定一個開店營業(yè)后的最低客流數(shù)標準 ，并確保每月穩(wěn)步增長。建議企業(yè)可給門店客流的環(huán)比增長定一個合理的目標。

2、現(xiàn)金流的恢復

客流的恢復會逐步帶來銷售的增長，但要讓企業(yè)從疫情危機中真正走出來，必須實現(xiàn)正向的現(xiàn)金流。

這需要店長重視人工、水電氣和辦公等費用的有效控制�，F(xiàn)金流作為一個財務的專業(yè)概念，直接考核店長難以理解。建議將現(xiàn)金流轉換為店長可以控制的可控利潤環(huán)比增長 ，通俗易懂又便于衡量。

3、團隊的恢復

這一方面是指疫情流失的人員空缺能否及時到位，另一方面是指人員使用的效率。

客流、銷售尚在恢復期，如果不加節(jié)制地使用人工，粗放排班，會導致門店經(jīng)營繼續(xù)虧損。因此，把人工控制在既能滿足經(jīng)營需求，又和客流、銷售相對應的合理勞效范圍之內(nèi)十分重要。建議對于團隊恢復的考核，可以從團隊配置達標率和人均銷售產(chǎn)出 兩個指標進行考核。

4、執(zhí)行力

店長作為企業(yè)在一線門店的最高管理者，只有確保其對各項規(guī)章制度和要求執(zhí)行的自覺性，才能確保企業(yè)品牌的形象和防范各種風險意外的發(fā)生。

對基層管理者而言，執(zhí)行力是一個綜合的方面，可根據(jù)企業(yè)階段性的任務要求，由負責門店營運的上級主管評價，報后臺人力資源部門綜合審核確定。

5、合規(guī)經(jīng)營

疫情反彈的威脅尚未消除，門店不僅要做好企業(yè)平時內(nèi)部的各項操作標準、規(guī)程和食品安全要求，更要滿足門店所轄政府和商場的疫情管理要求。

此項考核可從企業(yè)內(nèi)部的稽核以及外部機構是否有處罰 兩方面來評價。特殊時期，合規(guī)經(jīng)營不僅是指程序和操作的合規(guī)，更重要是要有時刻防范疫情的意識。

激勵方案要簡單直接

店長的收入，無論業(yè)態(tài)，一般都是由固定月薪+績效獎金（或利潤分紅）+崗位補貼 等組成。

疫情期間，許多企業(yè)可能會執(zhí)行給店長發(fā)基本工資或最低工資或基本生活費的政策。重新開業(yè)之后，門店業(yè)績也很難快速回復到春節(jié)以前，因此，對店長的固定月薪做適當?shù)恼劭壅{(diào)整（例如發(fā)放 60-80%），做好溝通工作，也是在合情合理的范疇之內(nèi)。

如何將業(yè)績恢復與店長績效獎金相連結，是餐企需要思考的關鍵。

如何通過技術手段，把希望達成的效果，轉化成可以操作的激勵方案，不同類型的企業(yè)通常會采用不同的方法：

規(guī)模化的外資和境外上市連鎖企業(yè)， 注重激勵的平穩(wěn)和可控性， 通常會根據(jù)考核因素的重要性輔以權重，算出一個績效系數(shù)，以激勵的目標獎金為基數(shù)，進行考核發(fā)放。目標獎金通常是店長固定月薪的15%-50%不等。這種方法的優(yōu)點是平穩(wěn)、可控和可持續(xù)性，缺點是激勵力度略顯不足。

中式餐飲和創(chuàng)業(yè)型連鎖企業(yè)，則更注重激勵的力度和短期有效性。 要求簡單、直接，獎懲分明，需要和門店的經(jīng)營結果直接關聯(lián)，因此，經(jīng)常采用銷售、利潤提成或利潤分紅作為獎勵基數(shù)，并期望通過考核起到獎勤罰懶、淘汰落后人員的作用。

以國內(nèi)三家香港上市企業(yè)為例，三家企業(yè)激勵方法有所不同，但都和銷售、利潤等業(yè)績的表現(xiàn)直接關聯(lián)。

1、吉野家：餐廳利潤分紅

餐廳分紅利潤=（截止當月累計營業(yè)利潤-去年同期累計營業(yè)利潤-當年已享受獎金的營業(yè)利潤）×40%。

其中，餐廳經(jīng)理享受分紅的50%，其余50%由餐廳經(jīng)理授權分配。餐廳管理的各項要求在分紅前提條件中進行約束。

優(yōu)點是較好體現(xiàn)餐廳經(jīng)理作為模擬老板的角色，不足是餐廳人員培養(yǎng)和發(fā)展會受到一定的影響。

2、呷哺呷哺：銷售提成激勵

餐廳當月獎金=餐廳當月實際銷售額×獎金計提比例×餐廳規(guī)模系數(shù)×餐廳綜合績效系數(shù)。

獎金計提比例根據(jù)客流、銷售的業(yè)績指標達成確定，餐廳規(guī)模系數(shù)是依據(jù)月均銷售分檔確定，餐廳綜合績效系數(shù)則是綜合餐廳營運和各方面的管理要素評分確定。餐廳管理組和服務組的獎金分開計算。

優(yōu)點是考核考慮要素比較全面，大餐廳經(jīng)理獎金收入較高，不足是激勵力度因為要素多而相對不足。

3、海底撈：門店凈利潤分紅

店長可以根據(jù)自身培育徒弟開店的情況，或選自己經(jīng)營門店利潤的2.8%提成，或選擇自己門店利潤的0.4%、徒弟所管理門店利潤的 2.8-3.1%，徒孫管理門店利潤的1.5%。

由于海底撈門店的年銷售通常在3000萬以上，因此店長的月收入遠高于行業(yè)水平，但同時又用門店價值評估和PK機制對店長進行要求和制約。