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由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離所帶來(lái)的好處，承包制作為一種充滿活力的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，在很多行業(yè)已經(jīng)司空見(jiàn)慣，但在餐飲行業(yè)，承包制并不多見(jiàn)，知名餐企多以加盟或直營(yíng)方式對(duì)下屬店面進(jìn)行管控。

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文/隴上行

企業(yè)家要思考的是10~20年的事情。

當(dāng)馬云在亞布力講解企業(yè)家應(yīng)該著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略架構(gòu)時(shí)，不謀而合，鄭州的一家餐飲企業(yè)也在規(guī)劃著自己的下一個(gè)18年計(jì)劃。

對(duì)于很多餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，從亂世階段的草莽創(chuàng)業(yè)到競(jìng)爭(zhēng)階段的群雄逐鹿，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，制度越來(lái)越完善，會(huì)議越來(lái)越多，管理成本越來(lái)越高，但效率卻越來(lái)越低，利潤(rùn)甚至成為負(fù)數(shù)，大而不強(qiáng)成為很多企業(yè)光環(huán)下的陰影，苦不堪言，而追求做大做強(qiáng)，又是企業(yè)發(fā)展的自然規(guī)律，那么，這個(gè)悖離現(xiàn)象如何解決？

鄭州仲記集團(tuán)為我們展現(xiàn)了一個(gè)餐飲企業(yè)在規(guī)模與效率之間的探索之路。

基業(yè)常青，一定不是一成不變地堅(jiān)持既定方向，而是隨著環(huán)境和條件不斷演化。有些企業(yè)甚至發(fā)展到與原來(lái)的定位大相徑庭。著名的諾基亞最初只是個(gè)橡膠廠，而阿里巴巴初期也不過(guò)是個(gè)網(wǎng)上商城。

仲記企業(yè)是創(chuàng)建于1999年的一家鄭州餐飲企業(yè)，目前旗下有3個(gè)餐飲品牌，涵蓋了傳統(tǒng)中餐豫滿樓、仲鍋味火鍋、仲記手搟面，在當(dāng)?shù)匾菜闶桥旁谇皫酌�的餐飲企業(yè)。

三天完成的老店承包

仲記的承包制始于一個(gè)偶發(fā)因素。

去年7月份，仲記新開了一家手搟面館，董事長(zhǎng)仲胡周要調(diào)其他店面的2位后廚去幫忙，卻遭到人手緊張的推諉。

從零起家、幾經(jīng)沉浮的老仲，當(dāng)時(shí)就意識(shí)到，企業(yè)該變革了。

在與管理層做過(guò)溝通后，老仲?zèng)Q定對(duì)成熟的豫滿樓老店實(shí)行店面承包。老仲設(shè)計(jì)的承包并不是普通意義上的承包，而是為承包者提供一定條件，賠了，可領(lǐng)取一半工資；賺了，超出營(yíng)業(yè)指標(biāo)的部分全是承包者的。

即便是這種沒(méi)有太大風(fēng)險(xiǎn)的改變，還是讓習(xí)慣了大鍋飯的員工們炸了鍋。

7月27日晚決定形成，老仲就讓管理層分別與各店長(zhǎng)和主要業(yè)務(wù)人員談，要求在30日24時(shí)前簽承包協(xié)議。面對(duì)看似不可能完成的任務(wù)，面對(duì)猶豫和反對(duì)，老仲堅(jiān)持要求邊做邊看邊調(diào)整，而不簽者立即勸退。有一位店長(zhǎng)，因?yàn)闀簳r(shí)的家庭困難，甚至是借錢完成了簽約。

72小時(shí)，完成了一次企業(yè)的結(jié)構(gòu)改革，而且是其關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊，這不是所有企業(yè)家都能決斷與承擔(dān)的。

老仲的信心來(lái)自仲記完善的管理系統(tǒng)和成熟的供應(yīng)鏈體系。

仲胡周在鄭州餐飲界也算一個(gè)知名人物，他一直在發(fā)展中求完美，在風(fēng)險(xiǎn)中求生存。近年來(lái)，他每年都要多次去國(guó)外考察先進(jìn)企業(yè)，深感國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)管理的粗放和低效率，而仲記一直在改進(jìn)的管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈體系，都是他有意無(wú)意打下的基礎(chǔ)。

這個(gè)歷時(shí)3天的承包對(duì)仲記的意義，用老仲的話就是：成立18年的仲記企業(yè)，正在為自己做下一個(gè)18年規(guī)劃。

預(yù)料之中的承包效果

由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離所帶來(lái)的好處，承包制作為一種充滿活力的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，在很多行業(yè)已經(jīng)司空見(jiàn)慣，但在餐飲行業(yè)，承包制并不多見(jiàn)，知名餐企多以加盟或直營(yíng)方式對(duì)下屬店面進(jìn)行管控。

半年承包下來(lái)，老仲算了一筆賬：6家店面中，農(nóng)業(yè)路店因?yàn)樾薷呒苈窙](méi)完成目標(biāo)，但也承擔(dān)了自己的工資、房租、折舊等成本。其他店面都超額完成了任務(wù)，承包者收入都有了大幅提高，個(gè)別承包人收入達(dá)到原薪資的9倍。

更讓老仲滿意的是，店面的精細(xì)化管理有了明顯提升。

1、相對(duì)承包之前，店面增加了，但工資總額降低了。

以前每月工資是210萬(wàn)~220萬(wàn)，承包第3個(gè)月，已經(jīng)降到150萬(wàn)~160萬(wàn)之間。

2、熱菜數(shù)量減少，點(diǎn)單率增加，采購(gòu)成本減低。

撤了四分之一的涼菜和熱菜，冰箱數(shù)量減少，電費(fèi)省下不少，周轉(zhuǎn)菜品及周轉(zhuǎn)物料減少，新鮮度也提高了。

3、員工想法從工作流程上提升效率，從意識(shí)上主動(dòng)節(jié)約。

水龍頭嘩嘩流水的現(xiàn)象沒(méi)有了，低值易耗品的消耗量減少了。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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