你的餐廳缺的不是人才，而是人才的“賽馬機制”

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愛折騰的西貝在上海開的“超級肉夾饃”  

就這樣，從 2015 年開始，西貝讓 15 個創(chuàng)業(yè)分部以及下屬的各個管理團隊相互競爭。以上海為例，西貝的四十家分店就由兩個總經(jīng)理帶領(lǐng)著各自團隊進行角逐。

通過一年的實踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個創(chuàng)業(yè)團隊從虧損 986 萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。甚至，據(jù)西貝副總裁楚學友善介紹，西貝最大的創(chuàng)業(yè)分部年營業(yè)額達到 10 億+。

構(gòu)建賽馬機制有 3 個關(guān)鍵原則  

除了西貝之外，海爾、華為也在管理制度中結(jié)合賽馬制度，  比如海爾所提倡“賽馬不相馬”的管理制度被搬到了哈佛大學講壇；在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬，任正非還曾強調(diào)，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務骨干、代表處的維護專家隊伍的選拔上，可以通過“賽馬”來產(chǎn)生。

華為為人稱贊的是管理

至于如何構(gòu)建餐飲的賽馬機制，我們認為有三個重要的關(guān)鍵原則：  

一是公平競爭。  建立賽馬機制，公平是前提，只有在企業(yè)內(nèi)部切實維護和實現(xiàn)人與人之間的公平，人們的心情才能舒暢，各方面的關(guān)系才能協(xié)調(diào)，職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性才能充分發(fā)揮出來。

首先是機會公平，企業(yè)要為所有員工提供“人人都可成才”的機會，而不能以身份、學歷、資歷與年齡為限，人為地將一些職工排除在外。如果職工因為個人原因而沒有抓住企業(yè)提供的機會，職工會心甘情愿地接受現(xiàn)實，而不至于陷入仇視與嫉妒的心境中。

其次是規(guī)則公平，尤其是執(zhí)行過程的公平。要絕對避免“暗箱操作”，避免人為因素，在公平的基礎(chǔ)上實現(xiàn)公正、公開。

再次是人格公平，企業(yè)可以分工不同、崗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企業(yè)要尊重每一個人的人格，尊重職工的意愿，不能有絲毫的歧視行為。

賽馬需要技巧  

二是薪酬要拉開差距  。  通常，工資，獎金的分配是否公平，對員工工作積極性起著關(guān)鍵的作用。員工將自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進行比較，并對公平與否做出自己的判斷。如果機制出現(xiàn)不公平，則極大可能會造成員工渾水摸魚、工作效率低下等局面。通過公平原則保障全員的環(huán)境一致，賽馬機制一致，實現(xiàn)“干與不干不一樣”、“干好干壞不一樣”的績效與報酬的強關(guān)聯(lián)機制。

三是職位要能上能下。  企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理崗位一成不變，既抹殺了人的激情與創(chuàng)造性，也抑制了企業(yè)的生計與活力。許多人在原單位工作時一點也不顯山露水，可一旦離開便成為炙手可熱的人才，其原因就在于沒有為他們提供施展才能的機會和崗位。

按照清華大學管理學教授魏杰的建議，企業(yè)可以實行競爭上崗，進而盤活現(xiàn)有人才，起用優(yōu)秀人才，實現(xiàn)人才在企業(yè)內(nèi)部的合理流動。首先，企業(yè)要有計劃、有組織、有步驟地開放經(jīng)營管理崗位，實行崗崗擺擂臺、人人可參賽、上崗靠競爭、保崗靠業(yè)績，比如高層管理人員一般一年內(nèi)流動不超過三分之一，一般管理人員的流動一年不超過五分之一。

其次，實行崗位開放、競爭上崗，就是要做到職適其能、人盡其才，真正讓哪些有事業(yè)心、責任感、能干事、敢干事的人到他渴望的崗位上工作。與此同時，要同步建立經(jīng)營管理崗位業(yè)績考評體系，堅持“管事看效果”,管人憑考核，根據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。

最后，我想說的是，即使不同的餐飲企業(yè)的機制有所不同，但絕大多數(shù)缺的不是人才，而是人才的競賽機制。  企業(yè)采取“賽馬機制”要做的是，為每個員工提供一個參賽的資格、一個比賽的場地、一個勝利的機會，最終通過事實與數(shù)據(jù)來證明每個人和每個團隊的努力與能力。

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本文轉(zhuǎn)載自：掌柜攻略 作者：余章榮、石偉

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