如何花最少的錢維持餐廳高效運(yùn)轉(zhuǎn)？麥當(dāng)勞、肯德基都這么巧用小時(shí)工！

“編者按：

人多成本少。

“利潤(rùn)薄如刀片”，這是很多老板對(duì) 2017 的總結(jié)。當(dāng)下是中國餐飲業(yè)的微利時(shí)代，已經(jīng)變成很多人的共識(shí)。曾幾何時(shí)，門店盈利低于 20% 就意味著經(jīng)營(yíng)狀況不太好。而現(xiàn)在，形式已經(jīng)完全不一樣了。

2017 年上半年，北上廣深四大一線城市的餐廳以平均每個(gè)月 10% 的速度倒閉，平均壽命為 508 天，其中只有大約 20% 的餐廳處于盈利狀態(tài)。

對(duì)廣大餐飲來說，競(jìng)爭(zhēng)壓力與挑戰(zhàn)越來越大。如何在不損失客人的前提下進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到利潤(rùn)最大化，成為了 2018 最大的挑戰(zhàn)。

多數(shù)餐飲人都知道餐飲業(yè)的獨(dú)特指標(biāo)“ FLR 成本”： F（ Food ＝材料成本）＋ L（ Labor ＝人事成本）+R（ Rent =租金成本）對(duì)企業(yè)的重要性。

如果要在顧客沒有感知的領(lǐng)域進(jìn)行削減，達(dá)到節(jié)省成本的目的, “砍成本”絕對(duì)是 99% 的老板會(huì)做的事情。

怎么做？餐廳需要具有足夠曝光量的鋪位，這是一筆固定支出；而為了維持產(chǎn)品和餐廳的品質(zhì)，食材原料也沒有辦法大刀闊斧地砍。在 F 與 R 兩個(gè)成本都相對(duì)固定的前提下，優(yōu)化人力成本，可能是餐廳活下去或者制勝的關(guān)鍵。

這可能是最原始的排班表了

麥當(dāng)勞、肯德基的人力運(yùn)營(yíng)被行業(yè)奉為楷模，是因?yàn)樗麄兊臉?biāo)準(zhǔn)化模式讓他們?cè)跀U(kuò)張的同時(shí)，付出相對(duì)較小的勞動(dòng)力成本。他們的人員結(jié)構(gòu)是金字塔型：穩(wěn)定的中高層管理，憑借嚴(yán)密的培訓(xùn)體系，管理管理著數(shù)量龐大的小時(shí)工。

具有靈活性的小時(shí)工，不用納入編制、不用繳納社保、住宿，的確可以節(jié)省人力成本。但是小時(shí)工制度是否真的適合每家餐廳？

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標(biāo)準(zhǔn)化是使用小時(shí)工的前提

金財(cái)是樂才 JoyHR.com 的創(chuàng)始人，他一直在餐飲排班領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。他給我講了一個(gè)故事：一位客戶為了降低成本，請(qǐng)來了原來麥當(dāng)勞的餐廳經(jīng)理來做運(yùn)營(yíng)副總。這位副總來到公司后只做了一件事情，就是排班。在對(duì)每一個(gè)門店進(jìn)行考察、了解情況之后，他給出了新的運(yùn)營(yíng)方案。這個(gè)方案將一些本來有四十幾個(gè)全職員工的門店，精簡(jiǎn)到了只剩下五六個(gè)全職員工。

麥當(dāng)勞有個(gè)全球通用的情況：門店中七成以上的員工都是“小時(shí)工”。在麥當(dāng)勞，全職員工最多只占 30% ，一家門店達(dá)到這個(gè)比例之后，就不能再招聘全職員工。而多數(shù)情況下，麥當(dāng)勞的兼職員工比例在 85% 以上。

問題來了，所有的餐飲業(yè)態(tài)都可以使用小時(shí)工嗎？觀察麥當(dāng)勞、肯德基，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們都滿足了以下條件：

• 崗位職責(zé)明確

• 有清晰的工作流程

• 操作制式化

很多人覺得，這樣的條件只有快餐或者西餐符合。實(shí)際上，這與標(biāo)準(zhǔn)化的程度有關(guān)。

餐廳標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，能釋放給小時(shí)工的職位越多

舉個(gè)例子，綠茶和海底撈都是大量使用小時(shí)工的餐飲企業(yè)。他們的中央廚房會(huì)定時(shí)配送半成品到門店，這使得門店能夠釋放更多基礎(chǔ)崗位，可替代性較強(qiáng)。

越不依靠門店相關(guān)人員的技術(shù)，就越能釋放出更多職位使用小時(shí)工。麥當(dāng)勞、肯德基是這種邏輯下的一種極致案例：他們的門店流程并不復(fù)雜，經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)，新手可以完成門店內(nèi)絕大部分的工作。

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本文轉(zhuǎn)載自：掌柜攻略

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