餐飲投資終極指南：挖掘做大做強(qiáng)所需經(jīng)營技巧

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　　兵無常式，水無常

　　形常言道：兵無常式，水無常形，戰(zhàn)無常法。餐飲企業(yè)在快速擴(kuò)張之時，可以采取的營銷手段也不一而足。如今餐飲業(yè)的競爭已經(jīng)從口味的競爭、服務(wù)的競爭發(fā)展到規(guī)模的競爭。

　　1998年以前，各大中城市的餐飲業(yè)只要環(huán)境好、口味好，開一家就能火一家，可以說是餐飲業(yè)的暴利時代。但1998年以后，隨著餐飲行業(yè)的做大，酒店、餐館的增多，市場競爭逐漸激烈，加上消費(fèi)者對美食要求的提高，要求做餐飲不但要兼顧企業(yè)管理、餐飲文化，還要在自身發(fā)展的過程中不斷創(chuàng)新，才能在市場站穩(wěn)腳跟。

　　如今，這種競爭就更為激烈了，2004年來，隨著原材料價格的上漲，餐飲業(yè)的利潤空間縮小，餐飲業(yè)的微利時代也隨之到來。與此同時，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也在發(fā)生改變，對就餐環(huán)境、食品營養(yǎng)、口味的要求越來越高。再加上行業(yè)內(nèi)競爭的原因，導(dǎo)致了餐飲企業(yè)必須向精細(xì)化、規(guī)�；�發(fā)展。

　　企業(yè)在市場上謀求進(jìn)一步增長時，會受到來自各個方面的壓力，一方面是內(nèi)部的，一方面是外部的，必須對市場營銷的方式和手段加以變化，迎接新的挑戰(zhàn)。以北京為例，價格戰(zhàn)已經(jīng)成為餐飲企業(yè)的殺手锏。買100送30午餐券是2004年北京餐飲企業(yè)最常用的詞匯。這一促銷方法一出，不但小企業(yè)模仿，而且很多知名的餐飲連鎖企業(yè)也加入了戰(zhàn)團(tuán)，使得本就很激烈的競爭更加慘烈。價格戰(zhàn)是企業(yè)競爭的有效手段，但并不是最健康的手段。

　　任何企業(yè)生存的規(guī)則都可以歸納為不進(jìn)則退，要么在競爭中求生存，要么在變革中求發(fā)展，沒有第三條路可以選擇。規(guī)則就是競爭的規(guī)則。規(guī)則的改變必然帶來營銷方式的變化。

　　在《科學(xué)投資》雜志的調(diào)查中，眾多從業(yè)者反映，現(xiàn)在做餐飲企業(yè)已經(jīng)不象從前，進(jìn)入門檻低，只要有資本，其他都可以解決。隨著人力資源市場的變化、技術(shù)市場和消費(fèi)市場的變化，餐飲企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走向了正規(guī)化和專業(yè)化的道路。選址要專業(yè)、店態(tài)設(shè)計要專業(yè)、業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略選擇要專業(yè)、營銷要專業(yè)、甚至管理也走向?qū)�業(yè)，甚至隨著市場競爭的加劇，價格戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、裝修戰(zhàn)、甚至服務(wù)戰(zhàn)都不可避免，關(guān)鍵是企業(yè)能掌握什么樣的資源、如何確立自己的市場定位及品牌戰(zhàn)略，這可能是關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展命運(yùn)的直觀因素。

　　變革是必然。環(huán)境在變、競爭在變、企業(yè)也在變、創(chuàng)新是維持企業(yè)發(fā)展的必然選擇。過去十年的主力消費(fèi)者已經(jīng)在消費(fèi)市場中逐漸退色，而新的主力群體正在逐漸形成。由于中國改革開放二十年社會結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化是最根本的也是最大的，如果不能掌握這種變化，創(chuàng)新失去了根基。新的主力群體更需要個性張揚(yáng)和獨(dú)立，而且也越來越理性，這同樣為企業(yè)的創(chuàng)新提供了方向，需要企業(yè)很好的把握。

　　堵住黑洞 管理最重要

　　有人說，管理就是堵住漏洞。尤其是餐飲業(yè)，漏洞太多了：采購的漏洞、庫房的漏洞、廚房的漏洞、吧臺的漏洞、傳菜的漏洞………“全是洞”。

　　“菜根香”也有一個管理上的九字真經(jīng)，那就是“無大事、全是寶、都是洞”。最后的這個都是洞就是指業(yè)內(nèi)的黑洞。餐飲業(yè)的黑洞到底在哪里呢？有幾個案例可以證明。

　　采購黑洞

　　2003年9月，做演出經(jīng)紀(jì)的唐先生投資30萬元，租下了一家上下兩層、共300平方米的門面，準(zhǔn)備開家火鍋館。由于自己分身乏術(shù)，唐先生將火鍋館的事務(wù)交給了表弟阿輝負(fù)責(zé)，另外請來從事餐飲管理多年的曾哥輔助阿輝。

　　火鍋館要裝修成仿古的明清風(fēng)格，阿輝出面找來了裝修隊。曾哥畫出草圖，開出料單。兩人一起去采購材料，曾哥只管提供建議，阿輝負(fù)責(zé)付款結(jié)賬。整個裝修下來，曾哥算了一下，應(yīng)該在4萬多元。哪知道最后當(dāng)著曾哥的面，阿輝拿給唐先生的賬單總計卻超過了6萬元。

　　曾哥是明白人，他不可能說什么，畢竟老板和阿輝是親表兄弟�？扇艘坏�養(yǎng)成習(xí)慣就很難改變。隨后的設(shè)備器具采購，阿輝又拿回了3萬多元的發(fā)票。熟悉行情的曾哥一估算，唐先生起碼又多支付了表弟5000-6000元的車馬費(fèi)。

　　這完全成了自家人挖墻腳了。以后阿輝還要負(fù)責(zé)菜品的進(jìn)貨，菜品成本一高，還怎么與同行競爭？想到這些，曾哥無法看好這家店的前景，他婉言謝絕了唐先生的加薪挽留，悄然離開。

　　半年不到，焦頭爛額的唐先生就將火鍋館關(guān)門歇業(yè)，投入的30萬元資金打了水漂。

　　曾哥事后認(rèn)為，唐先生的問題出在過于相信親情的約束了。阿輝沒有正當(dāng)工作，唐先生將火鍋館交給他打理，也是想在經(jīng)濟(jì)方面扶持一下表弟。然而沒有適當(dāng)?shù)闹贫燃s束，親情約束在利益面前顯得蒼白無力。

　　其實，采購中必須解決的問題就是杜絕吃差價。一些餐飲企業(yè)在這方面有自己的一套管理方法。

　　一方面是制度監(jiān)督。公司成立配送中心，負(fù)責(zé)旗下各連鎖店的物料統(tǒng)一配送，這就可以防止各店分別采購，以免造成成本失控。配送中心進(jìn)貨，大宗原料由供貨商與公司簽訂合約，送貨上門，杜絕任何個人操作行為。小宗物品由兩名采購人員一起采購，其中一人管錢，一人管賬。管錢的多為老板親戚，而管賬的則是外聘人員。為了防止采購人員結(jié)成攻守同盟，對外出采購人員進(jìn)行不斷的變動。今天可能是A和B，明天可能是C和D，再后一天又可能是A和D。

　　另一方面是市場調(diào)研，每周公司都要派會計人員到市場進(jìn)行調(diào)研，比較近期采購人員采購物品的進(jìn)價。

　　用一位資深人士的話來說就是：“每一個環(huán)節(jié)都用若干的方式方法去控制�！�

　　沒有深入到“菜根香”的人，往往有一種誤解，以為它的成功只是靠離奇的商業(yè)點(diǎn)子和巧妙的策劃炒作出來的。其實，軍人出身的張湖海精于營銷，更精于管理，在營銷和管理之間，張湖海更看中管理，因為他知道：“營銷手段的應(yīng)用只是一時造勢的需要，精細(xì)化的管理才是企業(yè)生命的長久之策。”

　　張湖海說：“我要用部隊管理士兵的方式對企業(yè)進(jìn)行管理。實踐證明，用部隊的管理方式對企業(yè)進(jìn)行管理是行之有效的。比如，部隊一直沿用的‘三三制’的管理方式，就是科學(xué)合理的，每個人只能管理3～4人，多了就管理不過來�！币虼耍�在“菜根香”，總部對各分店的管理就只抓兩個人，總經(jīng)理和廚師長，所有的獎懲都只對這兩個人。

　　在張湖海的管理體系中，有幾大管理制度非常有特色，是張湖海的首創(chuàng)，也是“菜根香”制勝的法寶。其中之一便是杜絕采購黑洞的督察制度。俗話說，天高皇帝遠(yuǎn)，“菜根香”有100多家連鎖店，怎樣有效地對他們進(jìn)行監(jiān)督的確是個難題。總部派出的廚師長有沒有違規(guī)行為？加盟店有沒有遵守公司規(guī)定？菜品質(zhì)量是否符合既定標(biāo)準(zhǔn)？總部的安排是否得到了很好的落實？等等。

　　張湖海組建了一支16人的督察隊伍，這是一支神秘的隊伍，連集團(tuán)總經(jīng)理都不知道是些什么人，他們只對張湖海一個人負(fù)責(zé)。他們的任務(wù)是“滿天飛、到處吃”，督促和檢查各個連鎖店執(zhí)行公司制度的情況，督察人員實行一票否決制，甚至可以就地罷免廚師長。張湖海戲稱這是他的“秘密武器”，各地連鎖店把他們稱為“神秘食客”。有了這支督察隊伍，張湖海就有了準(zhǔn)確的信息來源，他可以準(zhǔn)確地告訴違規(guī)者：在某一天的某號臺，服務(wù)員跟客人吵過架；某位外派的廚師長搞第二職業(yè)，在某條街開有另一個餐館，餐館叫什么名字；某個經(jīng)營店當(dāng)月的營業(yè)額是多少，謊報了多少……一切盡在張湖海的掌握之中。

　　有了“神秘食客”以后，各地連鎖店的違規(guī)情況少多了。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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