關(guān)注團隊成員的崗位匹配度

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　　心理學(xué)家曾做過這樣一個實驗：讓一組參試者在6種糖果里選擇自己想買的，而另一組參試者在30種糖果里選擇。結(jié)果，與前一組相比，后一組中有更多的人感到自己所選糖果不好吃，對自己的選擇有些后悔。

　　這個實驗告訴我們：只有給出既不多也不少、既不太好也不太糟糕的選項，我們才容易做出最好、最能讓自己滿意的選擇。企業(yè)的人力資源管理也是如此：人才不必太多，也不能太少，這樣我們才能選擇出最適合的人力。

　　目前，很多企業(yè)都存在著大材小用或小材大用的問題，要么是小馬拉大車，要么是大馬拉小車，要么很多馬沒車可拉……出現(xiàn)這種“選擇不適度、人崗不匹配”的現(xiàn)象，作業(yè)效率怎么能提高，企業(yè)效益又怎么能提升呢?

　　1、只選最合適的而不是最好的

　　企業(yè)選擇人才時，應(yīng)該選擇最適合這個崗位的人才，而不是一味地追求最高學(xué)歷、最高能力。人力資源管理者們深諳選擇適度、人崗匹配的重要性，但是如何實現(xiàn)人崗的最佳匹配，卻成為擺在他們面前的一道難題。有的人力資源管理者在選用人才時，喜歡選擇最好、最優(yōu)秀的，殊不知，最好、最優(yōu)秀的人才往往要求更寬的發(fā)展空間，匹配更高的薪酬待遇，并不一定適合本企業(yè)、本崗位，結(jié)果可想而知。

　　2、只選最適合的而不是最多的

　　有的人力資源管理者過于看重人才儲備工作，為同一崗位配備了許多后備人員，唯恐出現(xiàn)人力短缺現(xiàn)象。但是，冗余的人員儲備卻給企業(yè)帶來了沉重的經(jīng)濟負擔(dān)，同時，龐大的人員隊伍和復(fù)雜的人員結(jié)構(gòu)也會使人員調(diào)動與組織決策缺少機動靈活性。

　　另外，我們要注意，團隊成員的崗位匹配度應(yīng)始終處于動態(tài)均衡狀態(tài)，它會隨著社會和企業(yè)的向前發(fā)展而發(fā)展，現(xiàn)在匹配并不意味著永遠匹配。人力資源管理者不僅要考慮依據(jù)崗位選擇人才，而且要了解員工的個體差異、能力特征和價值追求，鼓勵員工積極參與，讓其愿意與企業(yè)合作。

　　一、人才選用時的六個通用標準

　　每家企業(yè)都有其自身的人才選用標準，但是通過分析各家企業(yè)的人才選用標準我們會發(fā)現(xiàn)，很多選用標準是相似的。下面是六個通用標準，供讀者參考。

　　1、以德為先

　　選用人才的第一個標準“道德情操”。一個人如果沒有良好的職業(yè)道德、人生觀和價值觀，那么他往往缺乏奉獻精神，難以做好本職工作，甚至其個人不良傾向也會影響整個團隊的氛圍，給團隊管理工作帶來較大的難度和風(fēng)險。

　　我們知道，崗位技能可以培養(yǎng)，而職業(yè)道德卻很難改變。如果應(yīng)聘者的職業(yè)道德不佳，那么其能力越強，對團隊的危害性越大。因此，在選用人才時，我們首先要確認應(yīng)聘者的職業(yè)道德水平。

　　要想識別應(yīng)聘者是否具有良好的道德情操，可以通過了解其之前的工作和學(xué)習(xí)情況來發(fā)現(xiàn)，或通過應(yīng)聘者的言談舉止來判斷。

　　2、務(wù)實為本

　　有些應(yīng)聘者自認為懷才不遇，往往“頭重腳輕根底淺”，表現(xiàn)得極為浮躁，很難對團隊有較大貢獻；而務(wù)實型人才往往樂于從基礎(chǔ)工作做起，腳踏實地，這樣的人力方能成為團隊的中流砥柱。

　　要想識別人才是否具有良好的務(wù)實精神，可以通過他們的工作經(jīng)歷來了解，如果應(yīng)聘者因個人原因而頻繁地跳槽，那么在選用這樣的人時需慎重考慮。

　　3、較扎實的基礎(chǔ)知識

　　扎實的基礎(chǔ)知識是我們將員工培養(yǎng)成“能人”的前提條件。如果個人的基礎(chǔ)知識差，會大大增加人才培養(yǎng)的難度。

　　要想識別人才是否具有良好的基礎(chǔ)知識，可以請他們就某個問題進行書面或口頭闡述，了解其對該問題的理性分析和表達清晰程度。

　　4、較好的發(fā)展?jié)摿?

　　較好的發(fā)展?jié)摿κ且粋�人能否快速成長的先決條件。對于具有較好發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬�，企業(yè)所付出的成本相對較低，而其創(chuàng)造的價值卻在不斷增長。

　　要識別人才是否具有較好的發(fā)展?jié)摿Γ�可以通過他們對問題的個人見解去了解。

　　5、良好的團隊精神

　　成功離不開團隊全體成員的協(xié)同努力。一個人如果缺乏團隊精神，自私自利，將很難與其他員工合作，也難以認可他人付出的努力。與團隊氣氛無法融合的人，縱然擁有一技之長，也很難有機會得以施展。

　　我們可以通過一些小游戲來測試員工占有欲和表現(xiàn)欲的強烈程度，以此識別人才是否具備良好的團隊精神。

　　6、認同企業(yè)文化

　　認同企業(yè)文化與員工的穩(wěn)定程度有關(guān)，如果員工不認同企業(yè)文化，會對團隊工作的開展極為不利。而且，員工浮動會增加人才招聘成本，給企業(yè)帶來經(jīng)濟負擔(dān)。

　　我們可以在介紹企業(yè)的規(guī)章制度、用人政策、薪酬政策的過程中觀察應(yīng)聘者所表現(xiàn)出來的認同程度，以識別其對企業(yè)文化是否具有認同感。

　　另外，在上述標準的基礎(chǔ)上，我們還要依據(jù)企業(yè)的實際情況和人才需求度，綜合權(quán)衡應(yīng)聘者是否符合上述標準。如果應(yīng)聘者具備了以上素質(zhì)，那么他們就是“千里馬”，我們就是“伯樂”。

　　二、讓員工與崗位更匹配

　　員工與崗位的匹配是指個人能力和崗位要求之間的匹配，或是個人需求和工作所提供事項之間的匹配。當(dāng)員工與崗位的匹配趨于倒是時，更利于個人潛能的發(fā)揮和組織績 效的優(yōu)化。那么，如何使員工與崗位匹配更優(yōu)化呢？

　　1、個性與崗位相匹配

　　我們可以借鑒觀察、問卷、個案分析等工作分析法，明確各崗位對人員能力的要求，并通過心理測驗來認識員工的個性特點，繼而從氣質(zhì)、個性等方面考核員工個性與崗位的匹配程度。

　　員工的工作滿意度和流動性傾向，取決于其性格與崗位環(huán)境的匹配程度。當(dāng)員工性格與崗位環(huán)境相匹配時，會產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動性。例如，安排一位情緒控制較弱、不能忍受委屈、做事易沖動的員工做客服工作，就是很不匹配的，因為他的性格特點會導(dǎo)致他對客服工作的厭煩和對客戶批評的反感、憤怒。而針對客服工作的特點，選擇情緒穩(wěn)定性強，具有助人傾向、親和力等個性特征的員工才是較為匹配的。

　　2、能級對應(yīng)

　　能級是指一個人能力的在小。人的能力具有不同層次的差別，不同的能力對不同的崗位的適應(yīng)程度也不同。個人能力的差異要求我們在選配人員、分配工作時應(yīng)因人而異，根據(jù)員工個人能力的大小安排工作崗位和職位，做到“人盡其才、才盡其用”。

　　3、崗位差異化匹配

　　不同的崗位，對任職者有不同的要求。例如，行政類崗位任職者需要具備敏銳的反應(yīng)能力和出色的領(lǐng)域能力；質(zhì)量檢驗崗位任職者需要具有嚴守規(guī)則與標準的特性；工藝研發(fā)崗位任職者需要具有開放性思維和創(chuàng)新精神……在我們?yōu)槟硞�崗位選用人才前，必須先對該崗位進行分析，明確該崗位對自職員工的要求，這是做到崗位與人才匹配的重要前提。

　　崗位分析包括三個部門，即調(diào)查研究、編制工作說明書和編制工作規(guī)范，可通過以下流程進行：

　　-成立崗位分析小組（由若干人力資源專家和適當(dāng)數(shù)量的工作人員組成），做好崗位分析的組織、計劃與準備工作；

　　-為成功完成崗位分析任務(wù)，崗位分析小組需收集與各崗位相關(guān)的背景信息，如組織結(jié)構(gòu)圖（顯示某崗位與其他崗位之間的關(guān)系，以及它在整個組織結(jié)構(gòu)中的地位）；

　　-選擇典型崗位進行分析。為了節(jié)約資源，達到最大效用，最好選擇具有典型性的崗位進行分析，沒有必要對所有崗位都加以分析；

　　-搜集崗位本身的信息（如相關(guān)崗位活動、員工行為信息、工作中使用的設(shè)備、績效標準及人員任職條件等），以備實際分析之用；

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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