疫情后，餐飲業(yè)將成為精細化運營的活兒，效率為王！

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中國經(jīng)濟的基本面，已經(jīng)從增量增長，轉(zhuǎn)變到存量增長。

看好三類創(chuàng)新型公司：擁有完整研發(fā)體系的大公司、能及時把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的初創(chuàng)公司，以及在管理模式上創(chuàng)新的傳統(tǒng)行業(yè)公司。

有人說，這次疫情讓餐飲行業(yè)的底褲都露出來了。

根據(jù)行業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，餐飲業(yè)員工工資和房租的兩項剛性支出，平均要占到收入的30%，而全行業(yè)的平均凈利潤率卻只有10%（注意這里統(tǒng)計的應(yīng)該還是有規(guī)模的餐企，大量的個體餐飲凈利率應(yīng)該更單�。�。

因此，有人算了筆賬：餐飲業(yè)停業(yè)1個月，僅員工工資+房租兩項支出，就基本要消耗掉3個月的凈利潤；停業(yè)2個月，消耗6個月凈利潤；停業(yè)3個月，消耗9個月凈利潤，等于一年白干。

而且未來可預(yù)見的是，原材料成本、人工成本、房租成本都會持續(xù)剛性上升，偷稅漏稅、不繳社保等不合規(guī)空間越來越小，而且競爭還在不斷加劇……

而通過這次疫情，有不少餐企開始逐步認清自己，其實并不是自己多優(yōu)秀，只是同行干得太差罷了。  

因為過去這些年餐飲業(yè)屬于野蠻生長期，很多的餐企老板對于品牌營銷、產(chǎn)品上新都比較重視，但都自動忽略了對組織能力的打造，管理運營效率的提升。

但恰恰是因為行業(yè)的凈利潤很薄，所以強大的運營效率變得極其重要。當然，做好餐飲企業(yè)的管理運營其實非常不容易。

一方面，因為餐飲業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條非常長，從原材料采購、運輸，到儲存保管，再到生產(chǎn)制作，最后到客戶面前。

另一方面，餐飲業(yè)生產(chǎn)、零售和服務(wù)等多重屬性的疊加，也使管理變得更為復(fù)雜。

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實際上，人類的歷史是個效率進化史，企業(yè)競爭就是高效率的企業(yè)打敗落后的、低效的企業(yè)。

比如疫情期間，很多人感慨在絕大多數(shù)餐飲品牌歇業(yè)關(guān)門的情況下，以麥當勞為代表的洋品牌卻還在堅持營業(yè)，而且大多數(shù)人得出的結(jié)論是因為麥當勞的QSC水準高（QSC指商品質(zhì)量(QUALITY)、服務(wù)質(zhì)量(SERVICE)、清潔狀況(CLEANLI-NESS)三項要素，餐廳最基本的管理就是做到給消費者提供最優(yōu)的產(chǎn)品的品質(zhì)，服務(wù)和清潔，以提高顧客滿意度，從而提高餐廳的營業(yè)額。 ）

的確，時至今日，麥肯的QSC還是國內(nèi)絕大部分餐飲品牌難以企及的。

但是，除了QSC之外，到底還有什么在助力麥肯神話？

之前，一位號稱麥當勞內(nèi)部人員的作者在其公眾號上寫過一篇文章，名叫《你所不知道的麥當勞》，文中的一些數(shù)據(jù)信息很有意思。

據(jù)她“揭秘”：

1、麥當勞用的咖啡豆比星巴克的好；

2、麥當勞的冰激凌是用鮮奶做的；

3、麥當勞的肉類原材料遠高于同行水平(包括中餐)；

4、麥當勞的食物，自我要求做好之后多少分鐘沒有賣掉，就不允許再賣給客戶(這是麥當勞自己的要求，而不是工商或者食安的要求)。

在這樣“嚴苛”標準下，麥當勞30年沒漲價，卻依然有10%的凈利潤。

要知道，同樣情況下，爆火排隊的喜茶，只有9%的凈利潤，而且通常飲料業(yè)的毛利遠高于快餐業(yè)。

的確，麥當勞最牛的底色是效率。  

公開信息顯示，從2014年到2018年，麥當勞的營收總規(guī)模從274.41億美元，下降到210.25億美元，但同期人均營收從6.53萬美元，增加到10.01萬美元。

營收總額下降而人均值提升，其中的重要因素就有麥當勞通過出售區(qū)域市場業(yè)務(wù)或經(jīng)營權(quán)，來提升整體績效。

雖然部分營收隨著業(yè)務(wù)出售而移出報表，但員工總數(shù)降幅更大。2018年底，麥當勞員工總數(shù)為21萬，比2016年底減少了16.5萬。

而且，除了人均營收，人均盈利能力的提升幅度更為顯著。根據(jù)財報數(shù)據(jù)測算，2018年麥當勞人均凈利潤達到2.82萬美元，較2014年的1.13萬美元增長149.04%。

2014年之后，麥當勞的復(fù)權(quán)股價每年都創(chuàng)出新高，穩(wěn)坐全球餐飲行業(yè)市值“一哥”寶座，而人均績效提升則是關(guān)鍵因素之一。

02  

那么，餐飲企業(yè)運營效率該如何提升？我們的建議，主要有以下幾點：

1.多向所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)是一條出路

很多傳統(tǒng)行業(yè)，比如餐飲行業(yè)的老板，都很羨慕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

其實，這個世界本沒有所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，只有低效率和高效率企業(yè)，因為互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是開放、連接，而這些都是為了提升效率。  

如今很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所謂的工具，傳統(tǒng)企業(yè)也都能用，但是差別在哪里？我想主要在于公司文化、管理理念、組織架構(gòu)和工作流程等。

2.實現(xiàn)標準化是效率提升的基礎(chǔ)，而標準化不僅僅是產(chǎn)品的標準化制作，還包括服務(wù)流程、服務(wù)內(nèi)容的標準化

事實上，餐飲業(yè)如同紡服、電影等其他行業(yè)一樣，正在逐步邁入工業(yè)化的時代。

小眾的口味將持續(xù)、恒久地存在，但更大基數(shù)的消費者將轉(zhuǎn)向?qū)で蟾�高的工業(yè)水準，因此大眾、少犯錯、安全、偶爾出現(xiàn)爆款將是餐飲業(yè)的未來畫像。

而且在這個新餐飲時代，高規(guī)格的工業(yè)流程將是企業(yè)的核心競爭力，其中供應(yīng)鏈和研發(fā)的提升將帶來明顯規(guī)模效應(yīng)。

3.餐飲零售化才能真正突破餐飲業(yè)的時空限制，從本質(zhì)上解決餐飲企業(yè)的效率瓶頸

對于餐飲企業(yè)而言，餐飲零售化的確是必然趨勢。零售化做的好的餐飲企業(yè)，成長的天花板將明顯被打開，綜合競爭實力也將大大提升，無論是融資的便利性還是估值溢價，都將有明顯提升。

注：本文主要參考文獻《餐飲行業(yè)為什么至今沒能誕生第二個麥當勞？》，來源于面包財經(jīng)。

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本文轉(zhuǎn)載自：菁財資本 K先生

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