小天鵝：中國餐飲企業(yè)不適合國際管理架構(gòu)

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中國的餐飲企業(yè)基本上都是傳統(tǒng)的手工作坊，從業(yè)人員文化水平比較低，很多創(chuàng)業(yè)信奉的是肯吃苦、勤快，秉承的是既有的管理經(jīng)驗(yàn)。

傳統(tǒng)的企業(yè)遭遇風(fēng)險投資，往往要與資本方在管理上進(jìn)行一番博弈。如何與資本達(dá)成共識，又不影響企業(yè)的發(fā)展？小天鵝與資本接觸的經(jīng)歷有一定的代表性。

　　中國餐飲企業(yè)不適合國際管理架構(gòu)

　　中國的餐飲企業(yè)是否能在投資方的要求下完全套用國際餐飲企業(yè)的架構(gòu)呢？實(shí)際上很難，需要按實(shí)際情況做出較大調(diào)整，否則甚至?xí)�危及企業(yè)的生存。

　　2007年，小天鵝引進(jìn)了1000萬美元風(fēng)險投資，投資方為紅杉資本和海納亞洲，而隨著風(fēng)險資金的進(jìn)入，小天鵝也在投資方的推薦下引入了擁有國際餐飲企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的高管。

　　“根據(jù)投資方的要求，我們在總經(jīng)理的職位下設(shè)置了營運(yùn)部總監(jiān)，引入了曾經(jīng)在麥當(dāng)勞擁有相當(dāng)長管理經(jīng)驗(yàn)的臺灣高管�！毙√禊Z創(chuàng)始人何永智介紹，“投資方要我們搭建一個像國際品牌那樣標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營架構(gòu)，增加擴(kuò)張的速度�！彼龑�這位高管的評價是其是一位標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人，嚴(yán)謹(jǐn)、做事認(rèn)真，這位高管帶來了國際餐飲業(yè)規(guī)范的制度、規(guī)范的流程，這些都是小天鵝以前所沒有接觸過的，讓她受益匪淺。

　　然而，這位高管推行的國際餐飲企業(yè)架構(gòu)給企業(yè)帶來了負(fù)面影響。按照國際品牌的模式，餐飲企業(yè)的總部搭建得很大，像麥當(dāng)勞、肯德基那樣建立了龐大的配送中心、營運(yùn)體系等等，每年開店的速度也大大增加，從過去每年開十幾家店增長到開30家店。

　　另外一點(diǎn)，在這種架構(gòu)下，權(quán)力都集中到總部，以前各個分店負(fù)責(zé)人的靈活性被遏制了，片區(qū)、店長的權(quán)力大大減少，此措施在推行過程中和企業(yè)的中層管理人員發(fā)生了激烈摩擦�！笆裁炊家�走流程，把"滅火"的時機(jī)都耽誤了，甚至造成更大損失�！焙斡乐桥e例，比如冰箱壞了，還需要報告審核，流程過長。

　　“這種管理打壓了一些基層員工的積極性，因?yàn)槭裁炊家獙憟蟾�，不會寫報告、但是能干活的人，有可能得不到提升，而工作一般、報告寫得好的人卻能得到表彰�！焙斡乐窃u價。

　　最重要的是管理費(fèi)用大幅上升，從以前的3%多一點(diǎn)，上升到7%�！案鶕�(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，單店凈利要到20%，總部才能保證10%的盈利，而以前管理成本都控制在5%以下，沒想到會升到7%。”受此影響，經(jīng)營了20年的小天鵝，凈利潤出現(xiàn)大幅縮水。

以企業(yè)盈利為主導(dǎo)進(jìn)行調(diào)整

　　在這種情況下，何永智果斷做出了調(diào)整。資本2007年進(jìn)入，資本方的高管2008年年初開始管理企業(yè)，到2009年底，高管正好管理了兩年，而當(dāng)初簽訂的聘任期合同就是兩年。2009年底，何永智以聘任合同到期的理由解除了這位高管的職務(wù)，對企業(yè)進(jìn)行了調(diào)整，擴(kuò)大了中層管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力，結(jié)果門店的積極性立刻體現(xiàn)了出來，不僅經(jīng)營效果非常明顯，管理費(fèi)用也迅速下降到4.1%。

　　雖然和何永智存在沖突，但是投資方也明白企業(yè)的生存顯然是排在第一位的，他們也首先希望企業(yè)能增加盈利，發(fā)展回到正軌。因此，資本方認(rèn)可了何永智的做法，讓她重新主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營方針。

　　“當(dāng)然，我不是全面否定了這位國際高管的做法，他帶來的臺灣籍主廚我就留了下來，因?yàn)樗�在這個位置上能做出很多創(chuàng)新，降低了成本，提高了我們的利潤。”何永智解釋。

　　餐飲行業(yè)專家、清華大學(xué)特聘教授洪生認(rèn)為，國際餐飲企業(yè)規(guī)模大，一般在國內(nèi)都有上百億元的銷售規(guī)模、數(shù)百家乃至上千家連鎖店，這樣的企業(yè)，總部要做得大，配送網(wǎng)絡(luò)、營運(yùn)網(wǎng)絡(luò)要做得強(qiáng)，執(zhí)行力才會強(qiáng)，而國內(nèi)餐飲企業(yè)沒有幾家能達(dá)到這樣的規(guī)模。在國內(nèi)，小天鵝算是規(guī)模大的，但是其餐飲業(yè)務(wù)2010年?duì)I業(yè)額不過16億多元，其中還包括不少加盟店的業(yè)績，這樣的規(guī)模和國際企業(yè)相差太遠(yuǎn)。

　　“國內(nèi)餐飲企業(yè)，如果生搬硬套國外企業(yè)的架構(gòu)，難免總部和架子過大，營業(yè)網(wǎng)絡(luò)跟不上，造成頭重腳輕，” 洪生認(rèn)為，中國幅員遼闊，內(nèi)地實(shí)際情況和沿海發(fā)達(dá)地區(qū)相差甚遠(yuǎn)，員工素質(zhì)也有很大差距，所以架構(gòu)應(yīng)該進(jìn)行合理調(diào)整，甚至要多次調(diào)整。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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