走進(jìn)海底撈：繞不過(guò)去的標(biāo)準(zhǔn)化門檻

在海底撈的發(fā)展目標(biāo)里，“將海底撈開(kāi)向全國(guó)”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”、“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前面。隨著海底撈店面數(shù)量的不斷增加，如何在擴(kuò)張所必需的標(biāo)準(zhǔn)化管理和現(xiàn)有的以員工為本的企業(yè)精神之間尋求平衡，將是海底撈發(fā)展的挑戰(zhàn)。

　　在門檻低、競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)餐飲行業(yè)中，海底撈是一個(gè)以服務(wù)而非菜品聞名的“異數(shù)”。從1994年成立至今，海底撈已經(jīng)有71家直營(yíng)店。2011年?duì)I業(yè)額22億元——在2008年，這個(gè)數(shù)字還只有3億元。近些年來(lái)的飛速發(fā)展和公眾對(duì)于海底撈的愈傳愈神，使這家火鍋店的“變態(tài)服務(wù)”成為業(yè)內(nèi)標(biāo)桿。早在2006年，擁有肯德基、必勝客和小肥羊等品牌的百勝集團(tuán)就曾組團(tuán)200多人去海底撈觀摩，被形容為“大象鉆進(jìn)螞蟻窩”。

　　在海底撈吃飯，顧客總能得到意料之外的“驚喜”：等位時(shí)可以得到免費(fèi)的小吃和飲料、玩棋牌類游戲、免費(fèi)上網(wǎng)以及美甲和擦鞋等服務(wù)，而吃飯的顧客則會(huì)拿到服務(wù)員發(fā)放的圍裙和裝手機(jī)的“包丹袋”——發(fā)明這只塑料袋的員工名叫“包丹”，在其他稍微講究的火鍋店里，這種袋子已經(jīng)成為標(biāo)配。

　　普通員工在海底撈同樣被視作管理層的“客戶”—被當(dāng)作“客戶”那樣服務(wù)，除了常規(guī)的薪水和獎(jiǎng)金，海底撈員工可以住在市區(qū)居民樓而非地下室，高級(jí)別員工可以得到給父母的贍養(yǎng)金和給兒女的教育補(bǔ)助金，管理層定期進(jìn)行員工家訪…… 海底撈一直在踐行“平等主義”，從服務(wù)員到大區(qū)經(jīng)理甚至副總經(jīng)理，能者居之，任何人都有可能通過(guò)自己的努力成為管理者，不具備管理才能的人也可以憑著認(rèn)真工作而成為“功勛員工”，收入與店長(zhǎng)差不多。海底撈現(xiàn)任的高管團(tuán)隊(duì)都是從服務(wù)員一步步成為管理者，這些例子對(duì)普通員工形成巨大的激勵(lì)。

　　顯然，海底撈對(duì)于員工的關(guān)注已經(jīng)超出了生存需要的范圍。對(duì)于初到城市的他們來(lái)說(shuō)，是否能夠得到平等的待遇和尊重是他們的心結(jié)所在，而海底撈推行的 “公平”和“雙手改變命運(yùn)”的理念正好符合這些年輕人的需求。

　　海底撈的服務(wù)細(xì)節(jié)可以被模仿，但是，海底撈的企業(yè)文化及董事長(zhǎng)張勇信任員工、愿意放權(quán)的勇氣卻不容易模仿。IBM新任的CEO羅睿蘭(Ginni Rometty)女士也曾經(jīng)表示，IBM之所以能歷經(jīng)百年長(zhǎng)盛不衰，首先在于引領(lǐng)商業(yè)應(yīng)用趨勢(shì);其次是有時(shí)必須敢于冒險(xiǎn);最后是重視文化，把文化當(dāng)作一種競(jìng)爭(zhēng)利器。

　　在餐飲行業(yè)，擁有71家店的海底撈算不上大型連鎖，但是它所面臨的標(biāo)準(zhǔn)化管理和后臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)等問(wèn)題，卻是中國(guó)服務(wù)型企業(yè)繞不過(guò)去的一道發(fā)展門檻�，F(xiàn)在，海底撈面臨著快速發(fā)展和海外擴(kuò)張的兩大挑戰(zhàn)，以人為核心的管理模式還能繼續(xù)下去嗎?通過(guò)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，當(dāng)員工成長(zhǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展速度時(shí)，海底撈該怎么辦?

　　帶著這些問(wèn)題，《商學(xué)院》雜志“走進(jìn)名企，標(biāo)桿學(xué)習(xí)”活動(dòng)帶領(lǐng)70多名讀者，在長(zhǎng)江商學(xué)院與海底撈高管團(tuán)隊(duì)、IBM咨詢顧問(wèn)一起探討了海底撈面臨的發(fā)展問(wèn)題和相應(yīng)的解決方案。

　　快速?gòu)?fù)制還應(yīng)仰賴強(qiáng)大的“后臺(tái)”

　　IBM全球企業(yè)咨詢部高級(jí)咨詢經(jīng)理石瓊認(rèn)為，在充分競(jìng)爭(zhēng)的餐飲行業(yè)，快速擴(kuò)張、擁有更多的市場(chǎng)份額，是每個(gè)企業(yè)的愿望，而海底撈現(xiàn)在的問(wèn)題主要出在運(yùn)營(yíng)模式上面，即擴(kuò)張的同時(shí)怎么保證服務(wù)品質(zhì)不變。一般來(lái)說(shuō)，品質(zhì)的管控可以從兩點(diǎn)出發(fā)：

　　1、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，將對(duì)人的依賴性降到最低。

　　2、通過(guò)人員本身的素質(zhì)和意愿來(lái)實(shí)現(xiàn)，

　　很多國(guó)外的快餐連鎖企業(yè)能做到所有店面的服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)一，這是標(biāo)準(zhǔn)化流程和制度管理的結(jié)果。員工的所有動(dòng)作都有詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行控制，而海底撈依靠的是向店長(zhǎng)和員工高度授權(quán)，由他們自己來(lái)決定如何提升顧客的滿意度，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)高度的標(biāo)準(zhǔn)化。在未來(lái)的擴(kuò)張之中，單靠店內(nèi)師徒的傳幫帶和店員之間的相互感染，能支持企業(yè)的發(fā)展嗎?

　　石瓊認(rèn)為，海底撈的問(wèn)題就出在在對(duì)人的過(guò)度依賴，而人的成長(zhǎng)速度又不可控。以店長(zhǎng)為例，在海底撈，一個(gè)店長(zhǎng)在負(fù)責(zé)店面運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，還有培訓(xùn)新店長(zhǎng)的任務(wù)，新店長(zhǎng)到崗之后，還要向原來(lái)的師傅匯報(bào)工作，以這種傳幫帶的方式來(lái)培養(yǎng)人，店長(zhǎng)的成長(zhǎng)速度就成為瓶頸。在海底撈，現(xiàn)在的情況不是人等店而是店等人，店長(zhǎng)的成長(zhǎng)速度趕不上開(kāi)新店的速度。此外，由于海底撈的后臺(tái)管理系統(tǒng)還不夠完善，對(duì)店長(zhǎng)的依賴性高，人員成長(zhǎng)的緩慢更是制約了企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，中、低層員工的培訓(xùn)也需要時(shí)間，沒(méi)有完善的制度，僅憑個(gè)人悟性，也影響擴(kuò)張。

　　此外，海底撈“大后臺(tái)、小前臺(tái)”的模式未完全建立，后臺(tái)較弱，而決定復(fù)制速度的正是強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)，包括集中營(yíng)銷、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)制度和培訓(xùn)、集中研發(fā)和供應(yīng)鏈等非地面的部分。

　　在石瓊看來(lái)，上述兩個(gè)模式的調(diào)整在服務(wù)行業(yè)具備普遍意義。“標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不會(huì)傷害員工的積極性。事實(shí)上，每個(gè)人服務(wù)的意識(shí)和熱心程度都不相同，個(gè)人的能動(dòng)性和標(biāo)準(zhǔn)化體系并不矛盾。企業(yè)發(fā)展不能靠人治和經(jīng)驗(yàn)，而需要以標(biāo)準(zhǔn)化和制度化指引管理的思路�！�

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