看黃記煌創(chuàng)始人如何靠一道燜菜年收入20億

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　　我將這道菜研究出來后，開始在我的店里試賣，看顧客的反應(yīng)。顧客都覺得不錯，我決定單獨靠這道菜來開一家店。老實說，初期，我的合作伙伴們認(rèn)為，一道菜就想開一家店，有點天方夜談。但我憑著近20年餐飲從業(yè)經(jīng)驗，認(rèn)為這個事情值得做。我把玉泉路的一家火鍋店改造成了第一家黃記煌。這是我的一次試水，規(guī)模只有300平米左右。按照老北京的風(fēng)格進(jìn)行了裝修。

一開始，大家都會問，黃記煌是什么?“三汁燜鍋”是什么?我解釋也沒法解釋，干脆一個個跟客人說，你先來吃，如果味道好就付錢，如果味道不好，不用付錢。每一桌客人來了，我都會仔細(xì)地介紹：這個菜怎么吃，原理是什么。最后大家都把飯錢掏了。

　　這道菜的味道和新穎的吃法，口碑很快傳開了。媒體也開始介入報道，人氣一下子就起來了。我趁著這個機(jī)會大做加盟，有著以下考慮：

　　1、 我們的產(chǎn)品表面看起來十分好復(fù)制，容易被模仿。如果我先從完善基礎(chǔ)設(shè)施(比如上ERP系統(tǒng))開始，用很慢的節(jié)奏做，可能很快沒了市場空間。我們要先用加盟的方式，跑馬圈地，把能看到的市場都給占領(lǐng)了。

　　2、做加盟不需要自己培養(yǎng)人才。做直營店需要培養(yǎng)大量人才，過程漫長。開始我們選擇培養(yǎng)投資人而不是職業(yè)經(jīng)理人，到一定階段我們要做直營的時候，再把我培養(yǎng)的投資人變成職業(yè)經(jīng)理人。

　　3、加盟相對容易。我的加盟商都是吃出來的：很多食客吃了“三汁燜鍋”，覺得特別好，考察后覺得還不錯就選擇加盟了。那個時候，一個加盟商也就交三四萬塊加盟費，門檻較低。我們用3-4年時間，很快發(fā)展了接近200家加盟店。

　　當(dāng)然，(現(xiàn)在回頭看)加盟階段有點隨意。但我認(rèn)為這就像一個人的成長，小學(xué)階段難免有點放任。后來我發(fā)現(xiàn)，加盟店越開越多之后，有些店偏離了總部的標(biāo)準(zhǔn)化要求。比如，“三汁燜鍋”這道菜對原料有嚴(yán)格的要求，有的店因為做這道菜所需要的部分原料漲價了，就會不放某種原料，或者按照自己的思路來做。從09年開始，我對整個公司進(jìn)行了一系列標(biāo)準(zhǔn)化改造。

　　1、選址和VI統(tǒng)一。加盟店以前在哪里開都可以，統(tǒng)一改為必須開在shopping mall里。街邊店都關(guān)了。初期加盟的時候，基本只要掛個“黃記煌”的牌子就可以了，現(xiàn)在要求所有加盟店都更換統(tǒng)一的VI。

　　2、統(tǒng)一管理手冊和加強(qiáng)督察。原來加盟店的管理比較粗獷，以前也有培訓(xùn)手冊，我們一項一項細(xì)化，不斷巡查監(jiān)督，對于不服從管理的，不再允許加盟。

　　3、統(tǒng)一供應(yīng)鏈。我們要求加盟商統(tǒng)一使用我們提供的核心調(diào)料(不使用就清理出加盟體系)，我們再和上游供應(yīng)商簽約，讓它們專門生產(chǎn)符合我們體系要求的東西。(核心配料之外)，加盟店(其他食材的)采購要求也進(jìn)行細(xì)化，比如一條魚切多少片，厚薄是多少，我們都有嚴(yán)格的要求。

4、建立專門的培訓(xùn)學(xué)校。開設(shè)老板班、店經(jīng)理班、廚師長班等，強(qiáng)化培訓(xùn)，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

　　5、變革管理體制。在總部下設(shè)七個區(qū)域管理公司，由他們執(zhí)行總部的命令與管理，進(jìn)一步強(qiáng)化對加盟店的管理。

　　以上種種調(diào)整，最核心的是，確保黃記煌總部的話語權(quán)——如果加盟店不按照我們的標(biāo)準(zhǔn)來做，我們有權(quán)利收回其加盟權(quán)。(當(dāng)然，嚴(yán)格管理之外)我們要要讓加盟商明白，只有當(dāng)所有的伙伴一起壯大，你自己才能壯大。

　　做完這些調(diào)整后，黃記煌取得了巨大的進(jìn)步。我們04年還只有一家店，目前黃記煌全國200多家加盟店，200多家直營店，整個黃記煌體系年收入超過20億，其中直營體系收入超過10億。

　　對于黃記煌這家企業(yè)，投資人又是如何說呢？請看專業(yè)消費品投資機(jī)構(gòu)天圖資本投資經(jīng)理曾凡華的點評

　　黃記煌是智慧而富有遠(yuǎn)見的。首先，他較早就洞見了中式餐飲的不足，在擺脫廚師依賴、流程標(biāo)準(zhǔn)化上取得了不俗的成績。其次，在競爭白熱化的餐飲市場，他獨創(chuàng)出“三汁燜鍋”這種烹飪方式，闖出了一條差異化競爭的道路。在完全競爭、供過于求的行業(yè)，“差異化生存”是所有企業(yè)“唯一”的生存方式，不是“之一”。最后，他在初創(chuàng)期，樸素的聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行得非常到位——主打三汁燜鍋魚。品項的聚焦，既增加了品牌傳播的便利性，又降低了企業(yè)運營管理的難度。燜鍋魚之于黃記煌，類似于炸雞之于肯德基、漢堡之于麥當(dāng)勞、披薩之于必勝客。不光是餐飲企業(yè)，所有消費品牌，要進(jìn)入消費者心智，都需要思考聚焦的問題。

　　同時，黃記煌也是幸運的。在其利用加盟店搶占市場、大舉擴(kuò)張的時候，加盟店雖有管理上的偏差與疏忽，但畢竟沒有出現(xiàn)大的失誤，沒有造成大的負(fù)面口碑，故其還有機(jī)會從2009年開始做出重整，沒有成為“呼啦圈效應(yīng)”的又一典型失敗案例。

　　連鎖擴(kuò)張的兩種形態(tài)：加盟和直營，本身沒有必然的好或壞，但對不同業(yè)態(tài)、不同發(fā)展階段的企業(yè)有不同的適用性。在企業(yè)的管理能力、標(biāo)準(zhǔn)化水平?jīng)]有達(dá)到一定的高度時，大舉擴(kuò)張加盟店，其實是一個極具風(fēng)險的行為。每一個直營店或加盟店都是企業(yè)品牌的自媒體，一個店出問題，影響不僅僅限于一個店，而是品牌全部。

　　品牌的競爭，是一個長跑，發(fā)達(dá)國家的強(qiáng)勢消費品品牌都活了幾十到幾百年，才牢牢占據(jù)消費者的心智，才有今天的市場地位。我們中國消費品企業(yè)雖然這些年大步趕超，成績喜人，但仍然需要小心翼翼、如履薄冰地呵護(hù)好自己的品牌。只有以這為前提的速度，才是有意義的成長速度;否則只是走向死亡的速度。不管是做消費品企業(yè)，還是做消費品企業(yè)投資，風(fēng)物長宜放眼量。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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