從廚師到開(kāi)出50家湘菜館，80后小伙這樣創(chuàng)造奇跡

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東莞有五六千家湘菜館，這是個(gè)令人驚訝的數(shù)字；且擁有10家以上門店的連鎖店很多，跑出來(lái)的品牌卻很少，這亦是個(gè)有趣的現(xiàn)象。

創(chuàng)立于2005年的湘閣里辣，今年迎來(lái)了品牌創(chuàng)立的第15個(gè)年頭，超過(guò)50家門店、年?duì)I收數(shù)億的體量讓它躍升為東莞湘菜界的頭部品牌，影響力也延伸到了深圳、廈門及長(zhǎng)沙市場(chǎng)。

它的創(chuàng)始人，是一個(gè)曾經(jīng)在長(zhǎng)沙連工作都找不到的80后廚師。這是一段令人稱奇的經(jīng)歷。

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

365里路漫漫，從故鄉(xiāng)到異鄉(xiāng)

邵躍銘是湖北荊州人，為何學(xué)了湘菜，后來(lái)又千里煙波，遠(yuǎn)赴東莞謀生？這要從那一場(chǎng)百年不遇的大水說(shuō)起。

一場(chǎng)大水，船頭一路向南    

1996年荊州發(fā)大水那年，邵躍銘才14歲。為了生計(jì)，爺爺奶奶帶著他去了長(zhǎng)沙。剛上初二的孩子，輟了學(xué)，也不會(huì)什么手藝，就撿廢品、擦皮鞋、擺地?cái)偅�十五六歲的時(shí)候去小飯店里洗碗，150元一個(gè)月，干了兩個(gè)月，旁邊店的小老板加了10塊錢就把他挖走了。

打雜幫工做了兩年多，邵躍銘想學(xué)門手藝，就去人才市場(chǎng)找工作。那是1998年，長(zhǎng)沙的人才市場(chǎng)里每天黑壓壓的一片，有老板過(guò)來(lái)問(wèn)有沒(méi)有配菜的，人一窩蜂就涌了上去，他還沒(méi)擠進(jìn)去，老板就已經(jīng)帶著人走了。

 邵躍銘 談湘閣里辣的經(jīng)營(yíng)理念

找工作太難了，總得先活下去。在長(zhǎng)沙的高橋大市場(chǎng)，邵躍銘踩了一年三輪車。后來(lái)，一次偶然的機(jī)會(huì)，市場(chǎng)邊上一家湘菜館招學(xué)徒，他趕緊去面試，師傅看中他機(jī)靈能吃苦，便收了他。這就算正式接觸到湘菜了。

一張買不起的車票，讓他留在了東莞  

2001年到東莞的時(shí)候，邵躍銘已經(jīng)上了一年鍋了，但在長(zhǎng)沙還是找不到工作。當(dāng)時(shí)廚師找工作講究混圈子、認(rèn)師門，他吃不開(kāi)。彼時(shí)，東莞的湘菜館正風(fēng)生水起，他在長(zhǎng)沙跟過(guò)的一個(gè)老板想過(guò)去發(fā)展，便帶著一幫人去了東莞，其中就有邵躍銘。

然而，老板跟股東發(fā)生了分歧，原本談好的項(xiàng)目黃了，其他人都回了長(zhǎng)沙，而邵躍銘窘困得連回去的火車票都買不起。反正長(zhǎng)沙找不到工作，老板建議他索性留在東莞試試，并幫他在一家不錯(cuò)的湘菜館找了一份工作，就這樣，他留在了東莞。湘菜館的生意很紅火，邵躍銘在里面當(dāng)炒菜師傅，不上鍋的時(shí)候他就湊到老師傅跟前學(xué)。

做了差不多一年，另外一家湘菜館的老板就挖他過(guò)去當(dāng)廚師長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)流行承包制，邵躍銘就包了這家店的廚房，他踏實(shí)能干，老板也會(huì)做生意，很快，這家店從一家店開(kāi)到了5家店，他也從廚師長(zhǎng)升為了行政主廚。

2004年，全國(guó)人均工資還不到兩千的時(shí)候，他已經(jīng)月入三萬(wàn)了，那年，他才22歲。

不讓入股，另起獨(dú)灶  

人生曲線終于開(kāi)始上揚(yáng)，邵躍銘想讓它揚(yáng)得再快些。

2005年，他辭職了。原本，他心里就對(duì)東莞紅火的湘菜市場(chǎng)躍躍欲試，加之老板對(duì)他的態(tài)度，催化了這個(gè)決定。

當(dāng)時(shí)，這家店的老板給很多員工分了股份，部長(zhǎng)領(lǐng)班都給了，就是不給服務(wù)員和廚師。邵躍銘想自己都是行政主廚了，況且這家店從一家開(kāi)到五家，他是一路跟過(guò)來(lái)的，他最有資格分股�？伤�提了很多次，老板都沒(méi)答應(yīng)。

邵躍銘既難過(guò)又生氣，他很想問(wèn)老板一句：“是不是再怎么努力，我在你眼里都只是一個(gè)打工仔？”但一回想，這家店也算對(duì)他有恩，不合即散，沒(méi)什么大不了。

這件事對(duì)邵躍銘影響很深，這也是為什么自己創(chuàng)辦企業(yè)以后堅(jiān)持實(shí)行員工持股機(jī)制的原因之一。

辭職后，邵躍銘用這幾年的積蓄開(kāi)了一家湘菜館，起名“湘閣里辣”，有“湘”有“辣” 還有湘西的建筑特色，叫著順口，挺好！

從1到50，他的辦法有點(diǎn)兒“土”

從2005年的一家店，到如今兩個(gè)品牌突破50家店，邵躍銘說(shuō)這些年自己該踩的雷、該入的坑都經(jīng)歷了，也總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，但其實(shí)也沒(méi)什么稀奇的，都是大家皆懂的道理。

單打獨(dú)斗 VS 資源整合  

店開(kāi)了一年后，現(xiàn)今公司的第二大股東找上門來(lái)，想在東莞另外一個(gè)鎮(zhèn)上開(kāi)家湘菜館，他覺(jué)得“湘閣里辣”這個(gè)名字好，也想用，于是邵躍銘就跟他合了伙，對(duì)方管理他參股。

就這樣，中間陸陸續(xù)續(xù)有人加了進(jìn)來(lái)，但都以個(gè)體戶的形式單干，自負(fù)盈虧，有效益好的，也有生意差的。2008年，湘閣里辣已經(jīng)有十來(lái)家店了，但水平參差不齊，邵躍銘覺(jué)得這樣耍單做不成大事，于是決定成立公司，資源整合，集中優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一管理。

召開(kāi)第一次股東大會(huì)的時(shí)候，邵躍銘講了自己的想法：未來(lái)一定是資源整合的年代，你是想要單店100%的股份，還是想擁有茅臺(tái)0.01%的股份，哪個(gè)絕對(duì)值大？聊著聊著大家的思路也打開(kāi)了，整合也挺好，擰成一股勁力量更大。

股東大會(huì)后近兩年的時(shí)間，邵躍銘沒(méi)有再開(kāi)新店，全部心思放在了公司的整合上，專心進(jìn)行資源梳理優(yōu)化。

這個(gè)過(guò)程并不算順利，中間發(fā)生過(guò)很多事。起初是自由投資，大家想怎么投就怎么投。結(jié)果問(wèn)題來(lái)了，看到了一個(gè)好位置，誰(shuí)都想投，邵躍銘自己就只剩一點(diǎn)點(diǎn)股份；位置偏的大家誰(shuí)都不愿投，他又成了最大的股東。這樣開(kāi)了三個(gè)店后，邵躍銘發(fā)現(xiàn)不行，這么下去，公司永遠(yuǎn)是一個(gè)空殼，那之后就不再允許個(gè)人投資了，一定是公司投資。

“你說(shuō)土不土？”談起這段歷史，邵躍銘有些自嘲地大笑了起來(lái)，“其實(shí)也是一直在摸索中變革，不存在哪條路從一開(kāi)始就是對(duì)的�！�

精力聚焦 VS 業(yè)態(tài)聚焦  

一路走來(lái)，有風(fēng)有浪，邵躍銘覺(jué)得老天還算眷顧他，同時(shí)也得益于企業(yè)卻來(lái)越明晰的目標(biāo)聚焦。講到這一點(diǎn)，邵躍銘分享了他一次定位失敗的經(jīng)歷。

那是2014年，全國(guó)的海鮮市場(chǎng)都很旺，加上東莞這個(gè)地方，大型的海鮮酒樓居多，中小型的稀缺，邵躍銘心癢了，打算自己搞一個(gè)。他設(shè)計(jì)了一個(gè)半自助的海鮮模式，當(dāng)時(shí)計(jì)劃投資三百多萬(wàn)，然而，裝修都做了一半了，他卻喊了停。

原來(lái)，這期間他去上了一期品牌定位的課程，猶如醍醐灌頂，滿腦子都是“聚焦”：精力聚焦、業(yè)態(tài)聚焦。大品牌做大都是源于專注，深耕自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，自己卻是什么火跟什么風(fēng)，先是做烤魚(yú)，又準(zhǔn)備做鐵板燒，現(xiàn)在還要做海鮮。邵躍銘反思了好幾天，當(dāng)初他做這個(gè)決定的時(shí)候，有股東提出過(guò)反對(duì)意見(jiàn)，可他執(zhí)意要做，聽(tīng)了專家的課，他才明白這個(gè)決策風(fēng)險(xiǎn)太大，花大代價(jià)去做一個(gè)完全未知的東西，還不如把看家的湘菜做好。

這個(gè)剛啟動(dòng)不久的項(xiàng)目讓公司賠了一百多萬(wàn)，這件事在邵躍銘心中留下了烙印。后來(lái)，他帶著研發(fā)部門專注研究湘閣里辣的數(shù)據(jù)，做了幾個(gè)新店的升級(jí)打板。一些店升級(jí)以后，業(yè)績(jī)直接漲了百分之四五十。

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本文轉(zhuǎn)載自：洞察網(wǎng)

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