快樂(lè)蜂成功關(guān)鍵：口味本土化與運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化

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　　在1994年秋季的計(jì)劃大會(huì)上，托尼·基奇納提出了快樂(lè)蜂的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：在2000年之前，使快樂(lè)蜂成為世界上排名前10位的快餐品牌；兩大戰(zhàn)略主題分別是一一“目標(biāo)是移民”(以散居各國(guó)的菲律賓移民為目標(biāo)客戶，后來(lái)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)有限)，“樹立旗幟”(先行進(jìn)人競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還未進(jìn)人的國(guó)家和地，例如在文萊，快樂(lè)蜂是快餐行業(yè)的先驅(qū)者，因此能夠設(shè)定節(jié)奏和標(biāo)準(zhǔn))；具體運(yùn)作方式是利用快樂(lè)蜂在菲律賓的成功以及陳氏家族的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)調(diào)查不同國(guó)家的特許經(jīng)營(yíng)情況，選擇進(jìn)人哪些市場(chǎng)。

　　從1994年11月至1996年12月，快樂(lè)蜂公司大規(guī)模進(jìn)行海外擴(kuò)張，進(jìn)人了8個(gè)新的國(guó)外市場(chǎng)，開設(shè)了18家新店。1995年4月，進(jìn)入阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)的迪拜；12月，同時(shí)進(jìn)入科威特的科威特市、沙特阿拉伯的達(dá)曼市和美屬關(guān)島。1996年，1月進(jìn)入巴林；2月進(jìn)人馬來(lái)西亞的哥打基納巴盧；7月進(jìn)人沙特阿拉伯的利雅得市；9月進(jìn)人中國(guó)香港；10月進(jìn)入越南的胡志明市；12月進(jìn)入印尼的米丹。

　　到1996年底，快樂(lè)蜂公司的海外店達(dá)到24家，遍及10個(gè)國(guó)家和地區(qū)，總銷售額達(dá)930萬(wàn)美元(以當(dāng)時(shí)匯率計(jì)算)。

　　跨國(guó)戰(zhàn)略的實(shí)施并非一帆風(fēng)順。國(guó)際業(yè)務(wù)部與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門之間的分歧和爭(zhēng)論—直存在，后來(lái)逐漸演變?yōu)闆_突。其中最大的爭(zhēng)議是菜單項(xiàng)目和公司標(biāo)識(shí)的改變。到 1996年11月，由于快速擴(kuò)張所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)問(wèn)題，陳覺(jué)中決定不再支持基奇納迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略：“我們寧愿放慢速度，確保每一家店都能夠盈利，這樣才會(huì)帶來(lái)資金，產(chǎn)生友好的、長(zhǎng)期的合作關(guān)系。”

　　1997年2月，基奇納離開快樂(lè)蜂公司。7月，在麥當(dāng)勞、得克薩斯雞塊工作了10多年的姆諾魯·P，庭松成為國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理，快樂(lè)蜂的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入新的階段。

　　在這個(gè)時(shí)期，快樂(lè)蜂在菲律賓的業(yè)務(wù)更加多元化，1994年并購(gòu)了格林威治比薩(Greenwich Pizza)；1995年與得利法國(guó)(Deli France)成立了合資公司；1996年又成為大磨坊在菲律賓的惟一加盟公司。但快樂(lè)蜂連鎖店收入在 1996年仍占年度總收入的85％。

　　中式快餐：并購(gòu)主導(dǎo)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

　　1997年之后，快樂(lè)蜂的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入調(diào)整階段，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是到2001年，把主要精力放在提升已有的海外連鎖店管理，讓每家店都盈利而較少開設(shè)新店；二是從2002年開始，采取跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)行海外擴(kuò)張。

　　2002年，快樂(lè)蜂收購(gòu)位于美國(guó)加州的一家日式快餐廳首次以并購(gòu)方式拓展海外市場(chǎng)；2004年 2月，通過(guò)全資子公司快樂(lè)蜂國(guó)際有限公司斥資2250萬(wàn)美元，在中國(guó)從霸菱投資等風(fēng)險(xiǎn)投資者獲得永和大王集團(tuán)的85％股份，剩余 15％股份繼續(xù)由永和大王創(chuàng)辦人林猷澳先生和李玉麟小姐持有，林猷澳和李玉麟繼續(xù)擔(dān)任永和大王的總裁和副總裁。

　　對(duì)于這次并購(gòu)，林猷澳評(píng)價(jià)道：“藉此合作，他(陳覺(jué)中)得以實(shí)現(xiàn)開啟中國(guó)市場(chǎng)的愿望。永和大王可以學(xué)習(xí)其先進(jìn)有效的管理，從其對(duì)抗洋快餐的經(jīng)驗(yàn)中獲益，奠定永和大王在中國(guó)發(fā)展的根基�！�

　　對(duì)中餐企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示

　　快樂(lè)蜂以弱勝?gòu)?qiáng)的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)處在同樣戰(zhàn)略格局中的中餐企業(yè)有較大的借鑒和啟示：始終聚焦于餐飲

　　2004年，陳覺(jué)中獲得由全球四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之—的安永集團(tuán) (Ernst＆Young)頒發(fā)的“世界年度創(chuàng)業(yè)家大獎(jiǎng)”。他在接受記者釆訪時(shí)說(shuō)：“他們可能覺(jué)得像我這樣，幾十年一直不停地投資快餐業(yè)，專注做—件事的公司比較少吧�！�

　　的確是這樣�？鞓�(lè)蜂從1975年創(chuàng)辦至今，一直專注于餐飲行業(yè)，沒(méi)有在餐飲業(yè)之外從事過(guò)任何投資和經(jīng)營(yíng)。如果把快樂(lè)蜂與菲律賓華人企業(yè)進(jìn)行比較，這種專注的特點(diǎn)就更加明顯。上個(gè)世紀(jì)90年代，菲律賓前24位華商企業(yè)集團(tuán)中，有20家以房地產(chǎn)建筑、酒店作為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域或多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，從事貿(mào)易、分銷、零售業(yè)務(wù)的有14家，從事銀行和金融服務(wù)業(yè)務(wù)的有16家，可見多元化經(jīng)營(yíng)是“常態(tài)”，而快樂(lè)蜂專注于餐飲業(yè)則是“另類”。在海外投資經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域也是這樣，這些企業(yè)集團(tuán)在海外主要投資經(jīng)營(yíng)銀行、金融、房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施等業(yè)務(wù)，只有快樂(lè)蜂在海外仍然專注于餐飲業(yè)，盡管其餐飲品類在不斷擴(kuò)大。

　　弱小者資源有限，要想取得較好的市場(chǎng)地位和業(yè)績(jī)，必須把資源集中使用，尤其是面臨強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候。

　　堅(jiān)守“根據(jù)地”

　　菲律賓—直是快樂(lè)蜂公司的“根據(jù)地”。在第一個(gè)十年(1975—1985)，快樂(lè)蜂一直專注在菲律賓經(jīng)營(yíng)，擊敗了麥當(dāng)勞的進(jìn)攻。1985年開始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之后，快樂(lè)蜂不僅沒(méi)有忽視菲律賓市場(chǎng)，而且仍然把主要資源和精力集中在菲律賓市場(chǎng)，不斷擴(kuò)大地域范圍、快餐業(yè)務(wù)品類和市場(chǎng)份額，嘗試新的業(yè)務(wù)品類和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的新方式。如今，盡管快樂(lè)蜂已成為一家快餐跨國(guó)公司，但它是一家母國(guó)特征明顯的跨國(guó)公司，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是主要資產(chǎn)收人、人員集中在菲律賓；二是海外經(jīng)營(yíng)依靠菲律賓總部的大力支持。

　　正如陳覺(jué)中所言：“快餐業(yè)就像蓋大樓，首先要把地基弄好，再一層一層蓋。地基搞不好很麻煩�！边@個(gè)“地基”，從戰(zhàn)略角度來(lái)講，就是“根據(jù)地”；而從管理角度來(lái)講，就是基礎(chǔ)管理，例如快餐業(yè)的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化。

　　屢敗屢戰(zhàn)，善于學(xué)習(xí)

　　由于環(huán)境差異、能力需求、市場(chǎng)特性等多方面的原因，本土市場(chǎng)的成功并不能保證其海外市場(chǎng)同樣成功，資源有限的弱小企業(yè)更是如此。它們?cè)诔跗诤Ｍ饨?jīng)營(yíng)時(shí)，往往不順利甚至遭到失敗，這就要求企業(yè)家具備一種“屢敗屢戰(zhàn)”的精神�？鞓�(lè)蜂海外經(jīng)營(yíng)的“出師不利”，雖然影響了陳覺(jué)中海外經(jīng)營(yíng)的信心，但他并沒(méi)有放棄，而是不斷地總結(jié)失敗的教訓(xùn)。一方面“繳了學(xué)費(fèi)”，另一方面獲得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，奠定了日后海外成功經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。

　　尋找合適的學(xué)習(xí)目標(biāo)

　　陳覺(jué)中不僅具有從企業(yè)實(shí)踐中學(xué)習(xí)總結(jié)的能力，更善于從父輩、從世界一流企業(yè)學(xué)習(xí)有價(jià)值的東西運(yùn)用到企業(yè)實(shí)踐中。

　　首先，陳覺(jué)中進(jìn)入餐飲行業(yè)完全是受父親影響。陳覺(jué)中的父親是福建晉江人，不到13歲就月身來(lái)到菲律賓馬尼拉打工。先是在一家餐弱小企業(yè)依靠“根據(jù)地”，一方面可以維持公司的持續(xù)生存，另一方面可以擴(kuò)大新出發(fā)展空間。更為重要的是，當(dāng)新的業(yè)務(wù)或地域市場(chǎng)擴(kuò)展不利時(shí)，公司可以遲回‘根據(jù)地”釆‘休養(yǎng)生息”，以求再次出擊館打雜，后當(dāng)廚師。上世紀(jì) 60年代，陳覺(jué)中的父親開了一家中式餐館，餐館條件并不好，時(shí)常會(huì)漏雨，但由于陳爸爸的手藝好，為人和善，吸引了不少客人。陳覺(jué)中說(shuō)：“父親常說(shuō)，如果是做裁縫的，衣服要做得好看；如果是做餐飲的，味道—定要好”從父親學(xué)來(lái)的“就是要好吃”，不僅是陳覺(jué)中經(jīng)營(yíng)快餐的核心理念，而且成為快樂(lè)蜂新產(chǎn)品開發(fā)的最高原則。

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