餐企吸引投資的五項(xiàng)策略

　　深受危機(jī)影響的投資機(jī)構(gòu)正在縮減項(xiàng)目，但國內(nèi)餐飲業(yè)卻吸引著越來越多的風(fēng)險(xiǎn)投資。2008年至2009年6月，風(fēng)投與股民投入餐飲業(yè)的資金，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)已超過15億元。但是，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)都難以吸引投資，餐飲企業(yè)到底拿什么去吸引投資機(jī)構(gòu)呢？投資機(jī)構(gòu)希望投資什么樣的餐飲企業(yè)？

　　2008年11月11日，英聯(lián)投資5000萬美元，獲得呷哺呷哺超過50％的絕對(duì)控股權(quán)。這是英聯(lián)在中國的首個(gè)控股權(quán)交易案例，此前英聯(lián)投資中海油與蒙牛等都只獲得少數(shù)股權(quán)。

　　英聯(lián)有著60多年的新興市場投資歷史，在全世界設(shè)有10個(gè)辦事處，共有100多位專業(yè)投資人士。英聯(lián)是最早進(jìn)入中國的國際私募股權(quán)公司之一。在眾多海外基金尚在觀望之際，英聯(lián)率先把目光投向中國，并于2000年在北京設(shè)立辦事處。英聯(lián)投資的中海油、蒙牛和尚德電力等項(xiàng)目成為中國私募股權(quán)行業(yè)的成功典范。去年英聯(lián)非常成功地從市場上募集到了29億美元，其中有超過7億美元的資金，將投資于中國。

　　日前，英聯(lián)投資執(zhí)行董事鐘東女士透露了英聯(lián)投資對(duì)餐飲企業(yè)的5個(gè)要求。鐘東說，我們請教了一些行業(yè)的專家，同時(shí)也借鑒了我們在其他國家和地區(qū)投資餐飲企業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了以下五條，這個(gè)只是我們的看法，不代表所有的公司。

　　1 可成功復(fù)制的模式

　　餐飲企業(yè)必須要有可以成功復(fù)制的模式�？沙晒�復(fù)制的模式簡單來說分為硬性和軟性兩方面。硬性方面主要是餐飲企業(yè)的硬件，比如說有一個(gè)中央廚房，或者是中央配送系統(tǒng)，便能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量和食品安全。餐飲企業(yè)食品安全是非常重要的一個(gè)問題，如果餐企有一個(gè)中央廚房，有一個(gè)中央采購系統(tǒng)的話，產(chǎn)品的一致性是能夠得到保證的。食品的安全性也有一個(gè)很好的保障。軟性方面主要是企業(yè)在管理方面的一些無形資產(chǎn)，比如有一套很好的管理系統(tǒng)，有一套標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營的操作手冊。

　　鐘東說：“呷哺呷哺有一個(gè)很好的可以復(fù)制的模式，我想這跟它的業(yè)態(tài)有關(guān)系，因?yàn)樗�是火鍋，火鍋相�?duì)來講比較容易標(biāo)準(zhǔn)化。更為重要的是，我們認(rèn)為這個(gè)公司有一個(gè)很好的中央廚房、中央采購，以及配送系統(tǒng)，能夠保證食品的新鮮和安全，同時(shí)也能保證產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。由于模式可以復(fù)制，呷哺呷哺每年能開一定數(shù)量的新店�！�

　　據(jù)了解，2005年呷哺呷哺在北京大興孫村工業(yè)區(qū)內(nèi)，投資2000萬人民幣建造了占地20000平米、建筑面積8000平米的公司總部暨中央廚房配送中心，并于2006年底正式投入使用。

　　2 成熟單店盈利模式

　　餐飲企業(yè)必須要有一個(gè)成熟的單店盈利模式。英聯(lián)為什么會(huì)強(qiáng)調(diào)單店的營業(yè)模式呢？

　　鐘東說，我們希望投資的企業(yè)，不是每個(gè)店之間利潤率差別很大。如果說一個(gè)企業(yè)70%的銷售和利潤來自于30%的店，我們覺得這個(gè)企業(yè)是有問題的。那我們從哪些方面來看這個(gè)企業(yè)是不是有一個(gè)成熟的單店盈利模式呢？我們覺得有三個(gè)方面，第一個(gè)是它的同店銷售增長率，第二個(gè)是它的每平米的銷售額，另外一個(gè)就是投資回收期。我們希望餐飲企業(yè)所有的店這三個(gè)指標(biāo)是比較接近的，而不是起伏比較大。

　　同店銷售增長率是指開業(yè)時(shí)間在12個(gè)月以上的老店的一個(gè)銷售指標(biāo)，如果一家連鎖餐飲公司的同店銷售增長率停滯不前或者倒退，不但說明老店的贏利能力在下降，而且預(yù)示著它的外延式擴(kuò)張的新店也前景暗淡。同店銷售增長率是連鎖餐飲公司長期競爭力的核心指標(biāo)，是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

　　鐘東說：“我們在投資呷哺呷哺之前做了很多研究和比較，我們認(rèn)為呷哺呷哺無論是同店銷售增長率還是每平米銷售額跟很多同行相比，有很強(qiáng)的競爭力。另外，由于它每個(gè)店的規(guī)模比較小，所以投資金額也不是很大，投資回收期也是比較短的�！�

　　3 成熟的管理團(tuán)隊(duì)

　　餐飲企業(yè)必須要有一個(gè)成熟的管理團(tuán)隊(duì)。餐飲業(yè)就是一份辛苦活，要非常細(xì)致，要非常地注意細(xì)節(jié)。

　　呷哺呷哺餐飲總經(jīng)理賀光啟是臺(tái)灣桃園縣人。1997年，已經(jīng)在北京有過幾年經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)的賀光啟經(jīng)過一番市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場上洋快餐生意紅火，卻缺乏富有特色的中式快餐，決定引進(jìn)臺(tái)灣時(shí)興的“小火鍋”。1998年，呷哺呷哺小火鍋第一家店在北京西單開業(yè)。

　　賀光啟在2006年接受媒體采訪時(shí)曾指出，大陸經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的帶動(dòng)、巨大的市場潛力以及大陸政府給予臺(tái)商的諸多優(yōu)惠政策等等，都是呷哺呷哺的成功因素。而他認(rèn)為，其中最重要的因素，是對(duì)本地人才的培養(yǎng)。區(qū)別于很多臺(tái)資企業(yè)，呷哺呷哺公司里除了賀光啟來自臺(tái)灣之外，從一開始就堅(jiān)持全部使用本地職員，團(tuán)結(jié)一心地闖出一片江山。雖然在服務(wù)、經(jīng)營等方面兩岸存在不少差異，但經(jīng)過幾年“痛苦”的磨合，賀光啟帶領(lǐng)著他的本地團(tuán)隊(duì)在北京競爭激烈的餐飲市場上贏得了一席之地。

　　4 廣闊的發(fā)展空間

　　餐飲企業(yè)的產(chǎn)品必須要有一個(gè)廣闊的市場發(fā)展空間，這一點(diǎn)毋庸置疑。呷哺呷哺好吃不貴，面對(duì)的是大眾市場，所以有一個(gè)很廣闊的市場空間。

　　賀光啟從1998年開始做呷哺呷哺，過去10年其主要的市場開拓都集中在北京、天津這兩個(gè)城市。北京、天津市場容量能撐起呷哺呷哺將來的發(fā)展前景嗎？英聯(lián)投資中國區(qū)總裁林明安用做調(diào)查時(shí)看到的場景來回答這個(gè)問題：北京望京、大山子地區(qū)開車5-10分鐘的路程內(nèi)有3家呷哺呷哺，雖然分布如此密集，但每家呷哺呷哺店的生意都非常紅火。另一個(gè)證明則是，每一家店的午餐和晚餐時(shí)間，呷哺呷哺都要“排隊(duì)”。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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